[內(nèi)容摘要]筆者通過對施工企業(yè)資金管理存在問題的因素剖析，認(rèn)為資金管理問題已成為施工企業(yè)當(dāng)前刻不容緩、亟待加強(qiáng)的一項中心工作，在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對策，才能促進(jìn)企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。
　　[關(guān)鍵詞]資金管理，存在問題，對策
　　近年來,由于建筑市場競爭日趨激烈,各種因素導(dǎo)致了施工企業(yè)資金緊缺,制約著施工企業(yè)的健康發(fā)展。資金管理問題已成為施工企業(yè)當(dāng)前刻不容緩、亟待加強(qiáng)的一項中心工作，筆者從實踐中感受到，當(dāng)前施工企業(yè)在資金管理中面臨以下棘手問題：
　　1、資金緊缺導(dǎo)致貧血現(xiàn)象。由于國家從緊的貨幣政策，緊縮銀根后，直接影響企業(yè)的資金運作，相當(dāng)部分施工企業(yè)患上了資金緊張的嚴(yán)重“貧血癥”。特別是全球性金融危機(jī)出現(xiàn)后，國家逐步加大宏觀調(diào)控力度，陸續(xù)出臺了一系列銀根緊縮、控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模、控制土地指標(biāo)等宏觀調(diào)控措施，這些因素對施工企業(yè)資金運作提出了新的挑戰(zhàn)：（1）是施工企業(yè)的融資渠道原本就比較單一、自身資金不足、過分依賴銀行貸款或商業(yè)信用。銀行貸款規(guī)�？刂坪�，就失去了資金來源保障；商業(yè)信用不擔(dān)增加了企業(yè)的原材料采購成本，而且給企業(yè)的資信帶來負(fù)面影響，有的企業(yè)甚至造成資金鏈斷裂。（2）是國家對固定資產(chǎn)投資規(guī)模的控制與項目進(jìn)度放緩，導(dǎo)致新建開工項目增幅減少，施工企業(yè)工程量相對減少，企業(yè)現(xiàn)金流也受到影響，企業(yè)“造血”、“補(bǔ)血”功能弱化。（3）是因政策影響而造成的建材價格上漲，特別是鋼材、水泥等材料價格不斷攀升，使施工企業(yè)原材料的資金支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算，施工成本加大。（4）是建筑市場的無序競爭導(dǎo)致施工企業(yè)處于“僧多粥少”的尷尬境地，部分施工企業(yè)只能降低報價或采取墊資承諾等方式來爭取項目，良性發(fā)展無法保障。（5）企業(yè)資產(chǎn)陷入惡性循環(huán)，現(xiàn)在不少企業(yè)雖然賬面顯示的是利潤數(shù)，按理說有一些家底了，資金周轉(zhuǎn)應(yīng)不成問題，然而事實并非如此。有些建筑企業(yè)賬面反映有錢，而實際沒錢，所實現(xiàn)的利潤是空的。還有些建筑企業(yè)資產(chǎn)方反映有錢，但錢大額積壓在應(yīng)收工程款、合同履約、資格預(yù)審、投標(biāo)，質(zhì)安、民工保證金上等，賬面上的錢是空的，不能為企業(yè)所用，嚴(yán)重制約了企業(yè)的全面發(fā)展。建設(shè)單位長期拖欠工程款不僅損失企業(yè)效益，而且還讓企業(yè)承擔(dān)著沉重的銀行利息負(fù)擔(dān)，有錢用不上給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來嚴(yán)重困難。
　　2、項目經(jīng)理分散經(jīng)營與資金集中管理的矛盾日益突出。施工企業(yè)工程項目具有分布點多、面廣、線長、投資額度大的特點，項目部及分支機(jī)構(gòu)分布全國各地。目前，施工企業(yè)對于遍地開花的建設(shè)項目普遍采用以相對獨立的項目部對中標(biāo)項目實施經(jīng)營管理的方法，以提高和調(diào)動項目負(fù)責(zé)人的積極性。這種分權(quán)制的管理模式對整個公司的資金管理會產(chǎn)生一系列不利影響，資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。（1）是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調(diào)控力度。相當(dāng)數(shù)量的建設(shè)項目出于各種需要必須設(shè)立多類賬戶，造成資金閑置和沉淀。（2）是由于不能有效、及時地調(diào)度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面總部資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重緊缺的怪現(xiàn)象，企業(yè)運作成本人為擴(kuò)大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展。（3）是不利于企業(yè)總部對各項目經(jīng)理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔(dān)民事責(zé)任的法人機(jī)構(gòu)，對其所屬單位的重大事項應(yīng)當(dāng)擁有知情權(quán)，但現(xiàn)實下屬單位自主權(quán)尤其是財權(quán)過于放大，弱化了企業(yè)總部的知情權(quán)和控制權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，項目部、分公司不具有獨立法人資格，相應(yīng)的潛在風(fēng)險就會轉(zhuǎn)到企業(yè)總部。
　　3、資金監(jiān)督控制不嚴(yán)，造成資金流向與控制脫節(jié)。目前施工企業(yè)的資質(zhì)分為總承包與專業(yè)承包。作為總承包是施工企業(yè)的總部，往往是招投標(biāo)的中標(biāo)者與合同的簽訂方，它在職責(zé)上以管理、監(jiān)督為主，而不再擁有專業(yè)的施工隊伍，企業(yè)的運作通過分包的形式將工程交給子公司或?qū)�業(yè)承包方來實施。由于監(jiān)督、控制和考核乏力，對工程項目的資金使用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的分析，容易造成施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，形成事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場的局面，導(dǎo)致資金“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，部分項目資金未能做到�？顚Ｓ�。特別是在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)營模式下，容易出現(xiàn)項目資金用于其他項目，甚至被項目經(jīng)理挪用的現(xiàn)象，增加了在建項目的風(fēng)險。
　　4、建筑市場的不規(guī)范，造成施工墊資現(xiàn)象日益嚴(yán)重。根據(jù)工程價款結(jié)算辦法，工程合同簽訂后，建設(shè)單位應(yīng)按規(guī)定給施工企業(yè)撥付一定比例的工程備料款。由于目前的建筑市場面臨“僧多粥少”的激烈競爭，建設(shè)單位資金不到位、盲目上項目現(xiàn)象日益嚴(yán)重，加上施工單位為了爭取項目，在不斷降低標(biāo)價的情況下，還會增加一些附加條件，如建筑產(chǎn)品完成合同約定價值才開始計量支付;除合同規(guī)定的履約保證金、預(yù)付款保證金外，還有打入現(xiàn)金保證金或保函的;更有甚者承諾墊資施工，待工程竣工結(jié)算時收回墊付資金，以墊資施工作為優(yōu)惠條件進(jìn)行無序惡性競爭，加重了資金負(fù)擔(dān)。
　　由此可見，施工企業(yè)在投標(biāo)和履約過程中資金占用金額大，期限長，使得企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險也愈來愈大，一旦發(fā)生嚴(yán)重的資金支付困難，勢必影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。造成施工企業(yè)資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了目前建筑市場運作不規(guī)范、國家宏觀調(diào)控政策影響之外，施工企業(yè)內(nèi)部制度約束缺乏、經(jīng)營理念落后、內(nèi)部管理失控等也是重要原因。因此，如何加強(qiáng)資金管理,管好用活資金是每個施工企業(yè)所面臨的重要課題，只有抓住資金管理這個中心紐帶,在管理機(jī)制上、經(jīng)營理念上、內(nèi)部監(jiān)督上采取行之有效的管理和控制措施,才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為此筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采取以下措施來緩解目前施工企業(yè)資金管理中的被動狀態(tài)：
　　1、標(biāo)前評審�；�建項目復(fù)雜多樣，區(qū)域分布也比較分散，尤其受地理環(huán)境、氣候條件影響較大，因此施工企業(yè)必須全面分析：一是了解建設(shè)單位資金及其到位情況；二是了解建設(shè)單位的資質(zhì)等級及其信譽程度；三是掌握所投項目的立項審批情況；四是合理確定自身的最低標(biāo)價。這樣來保證施工企業(yè)不盲目投標(biāo)、施工管理中各項保證金的及時回收和工程款按期計量支付。如果該項目需要施工單位墊資施工的話，還應(yīng)認(rèn)真分析研究，全面考慮企業(yè)的財務(wù)狀況，必須考慮到墊資期限、存款與貸款利息的差額以及建設(shè)單位的償還能力等諸多因素。通過全面分析之后再決定該標(biāo)是否可投。
　　2、基礎(chǔ)夯實。施工企業(yè)在投標(biāo)過程中，向建設(shè)單位支付的投標(biāo)保證金，財務(wù)部門要建立投標(biāo)保證金明細(xì)賬，并對每筆保證金的發(fā)生時間、金額和債務(wù)人做到心中有數(shù)；落實經(jīng)營部門專人負(fù)責(zé)催收，以便企業(yè)及時收回保證金。企業(yè)在中標(biāo)后，向建設(shè)單位支付的履約保函和履約保證金，財務(wù)部門同樣要建立履約保函明細(xì)臺賬和履約保證金明細(xì)賬，逐筆登記受益單位、履約金額、辦理時間、退回時間、辦理銀行等情況；根據(jù)規(guī)定的返還方式和時間，定期進(jìn)行核對。企業(yè)及時成立催收小組，并明確責(zé)任人和催收目標(biāo)，確保按期收回保函和保證金。另外，施工企業(yè)對個別拖欠時間長、情況復(fù)雜的保證金或保函，在資料準(zhǔn)備齊全，申述理由充分和法律受理有效期內(nèi)，力爭通過法律手段，追回保證金，規(guī)避壞賬債權(quán)的隱患。
　　3、建章立制。施工企業(yè)為有效降低資金使用成本，充分發(fā)揮融資能力，最大限度地滿足企業(yè)整體的資金需要，提高整體履約能力，就需制定相應(yīng)的資金管理規(guī)定。如A公司就資金利用率低下、資金成本過高等問題，制定《資金有償使用管理規(guī)定》。（1）所屬各分子公司、項目部于每年年度終了之前一個月制定出下一年度的資金使用計劃，報公司財務(wù)部。（2）公司財務(wù)部綜合考慮資金需求，根據(jù)銀行可用信用額度情況，制定出具體的融資計劃，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會研究同意后，報公司董事會審批。（3）公司財務(wù)部根據(jù)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的融資計劃，在規(guī)定的時間和額度內(nèi)，及時通過銀行貸款、銀行承兌匯票等方式籌集所需資金，以保證公司資金能正常周轉(zhuǎn)。（4）分子公司、項目部根據(jù)用款計劃，向公司申請所需資金，資金撥付到位，應(yīng)�？顚Ｓ�，到期及時歸還。（5）公司按銀行貸款利率每月向分子公司、項目部收取借款利息，并加收一定金額的融資費用。這樣一方面滿足了分子公司、項目部的資金需求，另一方面降低了公司的資金成本，解決了公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的資金需求。
　　4、銀企合作。施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中占用大量的保證金，而企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逐年增長又使得企業(yè)需要大量的資金投入，因此企業(yè)需要做好與銀行的評級授信工作。例如A公司連續(xù)五年被建行某支行和商行某分行評定為AAA和AA級信用等級客戶，授信總額度由1億元增至3億元。其中，貸款額度為8000萬元，剩余部分可用于保函、信貸證明等任何信貸項目。尤其在投標(biāo)保函、履約保函和開工預(yù)付款保函保證金方面，銀行質(zhì)押資金由原來保函金額的20%下降到10%，這樣大大減少了施工企業(yè)資金的占用。甚至有些項目保函僅憑公司信用擔(dān)保，無需資金保證，銀行即可出具保函，在更大程度上減少了施工企業(yè)資金的占用。例如A公司2007年各銀行共辦理中標(biāo)項目履約和開工預(yù)付款保函金額為18800萬元，而銀行質(zhì)押資金僅為1700萬元，節(jié)約應(yīng)占用資金90％。由此企業(yè)通過與銀行的緊密合作，可以解決企業(yè)的資金需求，促進(jìn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)暢通。
　　5、強(qiáng)化資金預(yù)算管理，加強(qiáng)全員成本管理意識。施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和項目投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、項目施工、投資等全面資金預(yù)算，努力控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本支出，嚴(yán)防非生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的損失浪費，提高資金使用效益，用預(yù)算來約束支出，用制度來控制行為。
　　6、加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)的跟蹤與監(jiān)控，提高資金安全性。將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控要把握資金收付兩個環(huán)節(jié)：（1）是收款環(huán)節(jié)。承包合同與業(yè)主簽定后，作為總承包方的施工企業(yè)，要確保收款的及時性，嚴(yán)格按照合同中約定付款時間及額度進(jìn)行資金結(jié)算，防止業(yè)主變相施欠施工企業(yè)工程進(jìn)度款。同時，要在合同或內(nèi)部制度中規(guī)定分包方不能直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理。（2）是資金的支付環(huán)節(jié)。盡量保證�？顚Ｓ�，防止部分項目經(jīng)理挪用資金，如用于其他工程或用于個人消費�？梢圆扇�審查預(yù)決算資料、材料供應(yīng)合同、送貨記錄、材料發(fā)票、個人生活消費發(fā)票等手段，控制工程支付進(jìn)度，提高資金使用效益。
　　7、強(qiáng)化資金集中結(jié)算的管理模式,提高資金使用效果。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程項目分散、周期長、投資額度大的實際情況,加強(qiáng)實施資金集中收、付款到總部的結(jié)算管理做法,積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。建立、健全內(nèi)部結(jié)算中心制度,實施資金的集中管理,嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。
　　8、建立健全內(nèi)部審計，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。特別是在項目經(jīng)理承包或分權(quán)制的運作模式下，更要加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)行為的審計與資金運用的監(jiān)督，不僅要進(jìn)行事后審計，更要注重過程審計。抓住工程完成量這個環(huán)節(jié)，防止下屬公司“偷跑冒漏”等不正�，F(xiàn)象的發(fā)生。
　　9、提高經(jīng)營理念,健全市場運作。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的企業(yè)特點，找準(zhǔn)市場定位，進(jìn)行健康有序的生產(chǎn)與競爭。（1）要防止出現(xiàn)在招投標(biāo)環(huán)節(jié)中發(fā)生有項目就跟蹤、見標(biāo)就投、有投標(biāo)就隨意承諾的不正常行為。堅決反對有標(biāo)必投，盲目追求中標(biāo)率或只講求產(chǎn)值不講求效益的片面思想。（2）要重視經(jīng)濟(jì)評估，在廣泛深入地進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，對影響項目效益的各種因素認(rèn)真分析，結(jié)合自身施工能力、管理水平，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工方案，測算項目的目標(biāo)責(zé)任成本，及時進(jìn)行預(yù)算分割，確保該項目各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實現(xiàn)，來保證企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。

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