2007年，濱湖區(qū)二家二級醫(yī)院在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內(nèi)科為�？铺厣�，按二級綜合性醫(yī)院管理，以爭創(chuàng)三級醫(yī)院規(guī)范化管理為目標(biāo)，整合后的新醫(yī)院呈現(xiàn)了1+1>2的發(fā)展勢態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績效考核機制提升醫(yī)院優(yōu)勢�？瓢l(fā)展空間，帶動弱勢�？仆ㄟ^科室自身努力逐步壯大。

　　摘要:醫(yī)院的改革是適應(yīng)現(xiàn)代社會快速發(fā)展的需求，醫(yī)院只有堅持不斷深化改革，及時抓住發(fā)展機遇，堅持自主創(chuàng)新發(fā)展，才能主動適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)療的需求，實現(xiàn)醫(yī)院的長足發(fā)展。醫(yī)院的�？平ㄔO(shè)與綜合醫(yī)療的合并，實現(xiàn)兩院資源整合的戰(zhàn)略性發(fā)展，使醫(yī)院更好適應(yīng)國家醫(yī)療改革政策。醫(yī)院整合后通過發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一，制度管理規(guī)范，財務(wù)管理完善，醫(yī)院文化融合、人事資源整合等方面的整合，以績效考核、績效評價為抓手，通過考核與評價制度的實施，充分調(diào)動醫(yī)院職工的工作積極性，不斷促進整合后的醫(yī)院完全融合，實現(xiàn)以考核促進發(fā)展，以考核促整合的有效措施。

　　關(guān)鍵詞:論文核心期刊,績效考核,資源整合,持續(xù)改進

　　一、推進醫(yī)院績效考核的必要性

　　兩院的資源整合，是行政區(qū)域規(guī)劃的需求，更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通.專科醫(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色專科發(fā)展更精，醫(yī)院綜合實力發(fā)展更強。醫(yī)院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調(diào)以工作效率促醫(yī)療質(zhì)量，以工作效益促醫(yī)院發(fā)展，堅持科技創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展創(chuàng)新，以績效考核與評價機制來不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問題，不斷促進醫(yī)院的整合與發(fā)展。

　　二、加強醫(yī)院績效考核的具體措施與辦法

　　績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務(wù)預(yù)算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。

　　(一)推進財務(wù)預(yù)算管理制度

　　醫(yī)院實行資源整合以來，在財務(wù)管理方面積極推進財務(wù)預(yù)算管理機制，每年年初根據(jù)年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，編制合理醫(yī)院財務(wù)預(yù)算，對財務(wù)實行預(yù)算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結(jié)合，分級匯總”管理模式，使醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制科學(xué)合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性，有效的預(yù)算化管理促進了醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)與方向更好地落實。

　　財務(wù)預(yù)算工作制定，院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通，還結(jié)合各臨床科室發(fā)展目標(biāo)完善醫(yī)院整體發(fā)展計劃，對照醫(yī)院的整體發(fā)展計劃微調(diào)臨床科室發(fā)展目標(biāo)，重點加大對醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項目、技術(shù)人才培養(yǎng)、重點設(shè)備添置等方面的預(yù)算管理，使得醫(yī)院重點發(fā)展項目的資金得到有力的保障，也促進醫(yī)院成本的有效控制，醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理制度的推進工作，對醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的落實有著重要的作用。

　　(二)制定科學(xué)的科室績效考核細(xì)則

　　醫(yī)院每年按照上級部門考核要求，制定當(dāng)年度科室績效考核細(xì)則，以醫(yī)院財務(wù)核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內(nèi)容，對全院實行全成本核算辦法�？冃Э己思�(xì)則按精神文明建設(shè)、醫(yī)護質(zhì)量(包括科教科研)、科室經(jīng)濟業(yè)務(wù)、科室管理四個方面實行考核，將醫(yī)院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉(zhuǎn)率，平均門診處方費用，床位周轉(zhuǎn)率比率等營運數(shù)據(jù)納入績效考核范圍，使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎(chǔ)上，以安全的醫(yī)療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)保障好廣大病員的利益。

　　績效考核細(xì)則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效， 在科室層面的績效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技、護理分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　兩院合并之際原兩家醫(yī)院績效考核的內(nèi)容差異較大，整合后醫(yī)院根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎(chǔ)，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎(chǔ)上，針對醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展，重視人才建設(shè)，重視技術(shù)創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。

　　(三)績效考核工作的具體落實

　　根據(jù)年初定的考核細(xì)則，實行院、科二級考核制度，醫(yī)院對績效考核內(nèi)容內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn)，職工統(tǒng)一對績效考核的認(rèn)識，注重醫(yī)療質(zhì)量，鼓勵創(chuàng)新，激勵科研，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務(wù)相結(jié)合，將醫(yī)院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。

　　院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫(yī)療組、護理組、后勤組進行考評，按醫(yī)療、護理、財務(wù)相關(guān)考評數(shù)據(jù)醫(yī)院內(nèi)部公開，各科室對醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展體現(xiàn)主人翁意識，實現(xiàn)以績效考核促進醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面，設(shè)立年終績效考評綜合管理獎，根據(jù)考評結(jié)果與職工績效分配掛鉤。

　　每季度科室考核系數(shù)=思想道德考評*20%+業(yè)務(wù)能力考評*50%+科室經(jīng)濟業(yè)務(wù)考評*15%+科室內(nèi)部管理考評*15%

　　年終科室考核獎系數(shù)=每季度科室考核系數(shù)總和/4

　　年終科室績效考核獎總額=當(dāng)期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數(shù)

　　針對各臨床開展的業(yè)務(wù)，醫(yī)院對職工個人績效設(shè)立醫(yī)師組、護理組、醫(yī)技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫(yī)生組以工作量、工作質(zhì)量、風(fēng)險程度為主，分設(shè)手術(shù)類科室與非手術(shù)類科室分表考核;護理組以護理工作量、服務(wù)質(zhì)量、病員滿意度為基礎(chǔ)進行考核;醫(yī)技組以其技術(shù)含量、工作量、設(shè)備管理質(zhì)量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設(shè)、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內(nèi)容。

　　(四)對績效考核工作的分析評價與整改

　　院部定期組織對醫(yī)院整體情況及各科室考核結(jié)果進行分析與探討，對發(fā)展過程中涉及醫(yī)院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫(yī)院發(fā)展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量管理中績效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時，以確保醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全為前提，平衡好績效與質(zhì)量的關(guān)系。

　　醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對醫(yī)院的內(nèi)控建設(shè)如大型設(shè)備購置、成本費用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細(xì)節(jié)管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設(shè)備的管理制定相應(yīng)管理細(xì)則，責(zé)任到人;對物品耗材的領(lǐng)用定額定標(biāo)，對金額較貴重的衛(wèi)生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫(yī)院的績效管理初見成效。

　　臨床科室根據(jù)院部考核內(nèi)容定期組織科員對本科發(fā)展情況進行科內(nèi)分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內(nèi)部管理，對科室業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ�醫(yī)療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務(wù)，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。

　　為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務(wù)，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫(yī)院中績效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請教，請醫(yī)院管理專家對本院發(fā)展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫(yī)院自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　三、績效考核評價機制實施對醫(yī)院的發(fā)展成果

　　(一)醫(yī)院整體業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展局面

　　自兩院資源整合工作推進以來，醫(yī)院一體化發(fā)展對醫(yī)院快速發(fā)展起著至關(guān)重要的變化，醫(yī)院從2007年兩院合并時醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入1.09億發(fā)展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術(shù)臺次增長210%，醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內(nèi)，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫(yī)療保障，內(nèi)外婦兒為濱湖區(qū)域的常見病、多發(fā)病的診治提供及時、高效的醫(yī)療保障。

　　(二)整合后職工思想穩(wěn)定，大家對醫(yī)院長足發(fā)展充滿信心

　　院部十分重視醫(yī)院文化的建設(shè)，對整合過程十分注重細(xì)節(jié)管理，院部始終與職工保持思想統(tǒng)一，只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚艱苦創(chuàng)業(yè)，自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神，以專科帶動綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的新醫(yī)院帶來勃勃生機，醫(yī)院職工對新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心，“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

　　(三)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、科研發(fā)展快速

　　醫(yī)院整合后十分重視對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全工作的提高，針對質(zhì)量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績效考核細(xì)則，通過規(guī)范醫(yī)院的制度建設(shè)以及提高職能科室的執(zhí)行力，嚴(yán)把醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量關(guān)，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平。醫(yī)院鼓勵臨床科室加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵對技術(shù)科研論文的發(fā)表，全院上下形成強化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的氛圍，以良好的醫(yī)療質(zhì)量，安全的醫(yī)療技術(shù)，細(xì)致的醫(yī)療服務(wù)來面向廣大群眾，切實提高醫(yī)院的病員滿意度。

　　(四)有待進一步完善與發(fā)展的方面

　　1、對具體績效考核的內(nèi)容有待完善

　　由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫(yī)院在績效考核的內(nèi)涵還需在工作中不斷完善，如針對醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核內(nèi)容，醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導(dǎo)實施績效考核機制的優(yōu)勢，反對平均主義，堅持醫(yī)院的發(fā)展理念體現(xiàn)效益，體現(xiàn)風(fēng)險，體現(xiàn)工作量、體現(xiàn)工作質(zhì)量的考核主題不變。

　　2、以�？菩�應(yīng)帶動綜合科室發(fā)展有待完善

　　由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內(nèi)涵欠缺，內(nèi)、外、婦、兒等科室人才梯隊建設(shè)不足，因此兩院實現(xiàn)整合后，內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊建設(shè)發(fā)展較緩慢，醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術(shù)新項目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院，進一步實現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢互補。

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