摘要：企業(yè)要通過對競爭對手的研究，加強對標管理，發(fā)現(xiàn)差距和不足，制訂符合企業(yè)自身的改進措施，趕超行業(yè)先進水平，提高企業(yè)效益。

　　關(guān)鍵詞：核心論文發(fā)表,對標管理,提升效益

　　達爾文的生物進化論：適者生存，不適者淘汰，同樣適用于當今激烈的市場競爭。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，市場競爭日趨激烈，要想成為百年老店，必須深入研究競爭對手的各個方面，從而完善本企業(yè)的管理水平和指標體系，持續(xù)改進，不斷進步，降低消耗，減少生產(chǎn)成本和各項費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，才能在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)對標管理工作正是在這種背景下應(yīng)運而生。

　　對標管理起源于上世紀70年代的美國，最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準方法。對標就是對比標桿進行分析，把企業(yè)的目標緊緊盯住業(yè)界最好水平，發(fā)現(xiàn)自身的短板，尋找差距，制訂改進方法，探索達到或趕超標桿水平的方法與途徑。除了與標桿企業(yè)進行對比外，還可以將企業(yè)歷年的最好水平作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，不斷改進完善，不斷超越自我，從而才能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

　　一、對標管理的范圍

　　對標管理的范圍很廣，企業(yè)的方方面面均可進行對標管理，它不僅可以對原材料、燃料動力進行對標，而且在一定條件下，還可以進行成本、費用、職工人數(shù)、員工薪酬、能源消耗等各個方面均可進行對標。

　　二、對標管理的分類

　　對標管理通常分為四種，第一種，橫向?qū)�標。即在企業(yè)內(nèi)部對標，以企業(yè)歷年先進指標作為對標進行對比，從而判斷企業(yè)目前的管理水平是進步還是下滑。第二種，競爭性對標。最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的的產(chǎn)品和市場。第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)�標�?/p>

　　三、對標管理的原則

　　第一、動態(tài)比較的原則。要根據(jù)企業(yè)自身特點，在行業(yè)中所處的地位，企業(yè)的發(fā)展狀況，來動態(tài)的選擇對標管理所需的標桿企業(yè)，通過保持標桿企業(yè)的動態(tài)性和先進性，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理機制的健全和完善，不斷實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。要循序漸進，分階段設(shè)立目標，逐步實現(xiàn)。

　　第二、不斷創(chuàng)新的原則。企業(yè)管理不能墨守成規(guī)，要積極進行各項管理創(chuàng)新，把企業(yè)的對標管理建立在科學(xué)的創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新來提升企業(yè)的各項指標水平，進而不斷提高企業(yè)的綜合競爭力。

　　第三、不斷改進的原則。企業(yè)在開展對標管理工作時要實現(xiàn)對標的不斷循環(huán)和改進，把開展對標管理工作作為企業(yè)的一項長期的日常經(jīng)營管理活動，通過不斷改進企業(yè)的對標管理，來有效實現(xiàn)企業(yè)管理水平的不斷改善。

　　第四，指標量化的原則。要把所有可比或看似不可比的內(nèi)容，用數(shù)字量化出來，使復(fù)雜的管理系統(tǒng)簡潔、明了、直觀，可比性強，對標工作具有較強的可操作性。

　　三、如何進行對標管理

　　1.建立對標管理的長效機制，把它納入到企業(yè)日常管理體系之中。為了保障對標管理的順利實施，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，應(yīng)明確對標管理的組織機構(gòu)、活動形式、內(nèi)容以及考核辦法，從組織形式上保證對標管理的順利開展。通過具體的數(shù)據(jù)指標對比分析，查找企業(yè)管理存在的問題，尋找解決問題的思路和方法，制訂切實可行的方案。通過分析、比較、提高，不斷循環(huán)往復(fù)，進而進一步加強企業(yè)管理，加快技術(shù)改造和技術(shù)革新，優(yōu)化運行方式，形成良性循環(huán)，提升企業(yè)效益。

　　2.加強信息收集，選定目標企業(yè)，確定對標指標。結(jié)合企業(yè)自身特點，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模等因素尋找行業(yè)中先進的可比性強的企業(yè)做為對標企業(yè)。將其先進經(jīng)濟指標和技術(shù)指標作為行業(yè)標桿指標。

　　3.開展指標對比、分析。首先是積極倡導(dǎo)對標管理的新理念，認清自身的優(yōu)勢和劣勢，轉(zhuǎn)變思想，要有緊迫的危機感、責任感和堅定的信心。根據(jù)企業(yè)的各項實際指標，與對標企業(yè)經(jīng)濟指標進行比較，剔除不可比因素，找出與對標企業(yè)的差距，查找原因，明確任務(wù)，落實到相關(guān)責任部門，責成相關(guān)部門制定優(yōu)化措施，限期整改解決;各項指標不僅橫向比較外，還要進行縱向比較，檢查整改效果，做為考核責任部門的一項內(nèi)容。

　　4.對標管理要突出重點和瓶頸，分步驟逐步實施。由于對標管理涉及到企業(yè)的各個方面，但這并不意味著每個方面都要進行對標。企業(yè)經(jīng)營模式、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營理念等有其特殊性，設(shè)定對標指標，要在全面把握提升企業(yè)競爭力素的基礎(chǔ)上，要注意重點突出，區(qū)分主次，只有這樣，對標工作才能抓住關(guān)鍵，逐步提高。而不能主次不分，重點不分，完全對照標桿進行設(shè)置，刻舟求劍，將不僅起不到應(yīng)有的作用，反而造成效率下降。

　　企業(yè)在開展對標管理活動中，一定要摒棄固步自封的思想意識，保持積極開放的態(tài)度，在學(xué)習(xí)標桿的同時結(jié)合自身實際，開拓創(chuàng)新，只有這樣，才能達到對標管理應(yīng)有的效果。在開展對標管理活動中，要認清自身在行業(yè)中所處的地位，認真剖析自身的缺點和不足，端正學(xué)習(xí)態(tài)度是至關(guān)重要的。這些標桿企業(yè)凝結(jié)著科學(xué)的管理經(jīng)驗、優(yōu)秀的企業(yè)文化和深厚的時代精神，是我們學(xué)習(xí)的榜樣。如果我們妄自菲薄，勢必固步自封，自身的改革也難于深入進去。通過在對標管理活動中，不斷總結(jié)提煉，提高自己的管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益，進而總結(jié)出一套符合企業(yè)的運行機制，能夠使企業(yè)重新步入良性的發(fā)展軌道上來。