本文首先探討了總經(jīng)理繼任的作用和影響因素，而后對(duì)我國企業(yè)尤其國有企業(yè)經(jīng)營者繼任機(jī)制存在的問題進(jìn)行剖析，并認(rèn)為國有企業(yè)繼任機(jī)制的問題是造成企業(yè)效率低下、權(quán)力斗爭、錢權(quán)交易的根源。因此，必須完善繼任機(jī)制，并提出了完善繼任機(jī)制的建議。

　　《進(jìn)出口經(jīng)理人》網(wǎng)絡(luò)服務(wù)：為機(jī)電進(jìn)出口制造商、貿(mào)易商、服務(wù)商提供網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)接渠道。推廣計(jì)劃：2007年本刊將重點(diǎn)參加廣州“廣交會(huì)”，昆明“昆交會(huì)”，上海“華交會(huì)”，廈門“臺(tái)交會(huì)”，上海“工博會(huì)”，沈陽“制博會(huì)”，武漢“機(jī)博會(huì)”，同時(shí)將參加其它各類大型中國國際貿(mào)易展覽40個(gè)。刊物將在展會(huì)上大量派發(fā)。

　　現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，由于所有權(quán)與控制權(quán)的分離，現(xiàn)代企業(yè)面臨著兩大問題：一是激勵(lì)問題;二是經(jīng)營者選擇問題。而許多學(xué)者認(rèn)為，中國改革在第一個(gè)問題上是比較成功的，而在第二個(gè)問題上卻遠(yuǎn)未解決。筆者認(rèn)為經(jīng)營者選擇問題說到底就是如何解決總經(jīng)理繼任問題。近年來，我國不少企業(yè)不約而同地進(jìn)行企業(yè)大換血。高層經(jīng)理的更換，有時(shí)讓人始料不及，如2003年7月東方通信董事長的離奇退職。因此有必要對(duì)企業(yè)有重要影響的總經(jīng)理繼任機(jī)制進(jìn)行探討。

　　一、總經(jīng)理繼任的作用

　　總經(jīng)理繼任是指企業(yè)中的權(quán)力中心——總經(jīng)理或首席執(zhí)行官的更替。其作用離不開CEO或總經(jīng)理本身的特征。總經(jīng)理或首席執(zhí)行官是對(duì)企業(yè)的組織或戰(zhàn)略負(fù)有重大責(zé)任的人，他們的管理能力和企業(yè)家才能作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，在很大程度上決定著企業(yè)的成長和績效。CEO對(duì)一個(gè)企業(yè)的組織和戰(zhàn)略計(jì)劃、績效以及環(huán)境變化反應(yīng)負(fù)最終責(zé)任的人，是權(quán)力中心，最具影響的人物，有時(shí)CEO的成敗甚至?xí)�被看作是公司的成敗。總�?jīng)理繼任的作用表現(xiàn)在：當(dāng)企業(yè)績效不好時(shí)，如企業(yè)出現(xiàn)滑波或停滯發(fā)展時(shí)，替代不勝任的CEO，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安;二是對(duì)現(xiàn)任的CEO構(gòu)成威脅，若經(jīng)營不好，就會(huì)被解雇，加上經(jīng)理人的聲譽(yù)機(jī)制和人力資本價(jià)值，使得在任CEO努力工作;三是對(duì)下面的管理者能起到激勵(lì)作用，如想繼任CEO，你就得拿本領(lǐng)來。

　　此外，企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做長，過去的領(lǐng)導(dǎo)者總要淡出企業(yè)，就不可避免地會(huì)發(fā)生總經(jīng)理繼任，而且，在企業(yè)危難時(shí)刻更換總經(jīng)理可能會(huì)挽救一個(gè)企業(yè)，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。例如，艾柯只在危難中解救克萊斯勒，郭士納重整IBM，斯隆挽救通用，這些都是美國企業(yè)總經(jīng)理繼任成功的例子。在我國企業(yè)總經(jīng)理繼任成功的例子，有聯(lián)想集團(tuán)。不成功的例子有我國的長虹集團(tuán)。總而言之，總經(jīng)理在什么情況下被繼任，繼任如何進(jìn)行以及繼任者的特征會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)層面。首先，對(duì)企業(yè)內(nèi)部來說，總經(jīng)理繼任會(huì)對(duì)組織績效產(chǎn)生影響。組織領(lǐng)導(dǎo)的變化會(huì)導(dǎo)致組織目標(biāo)和經(jīng)營的變革。繼任者的選擇必定會(huì)導(dǎo)致組織的權(quán)力平衡;其次，從外部來講，總經(jīng)理的繼任會(huì)影響包括顧客、供應(yīng)商、外部權(quán)力機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系鏈。因此，總經(jīng)理繼任深刻地影響著企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，并直接影響企業(yè)的績效。

　　二、影響總經(jīng)理繼任的因素

　　總經(jīng)理繼任可以分為：總經(jīng)理的退休，這是繼任前可以預(yù)測(cè)的行為，總經(jīng)理自愿離職和強(qiáng)制更換(非自愿離職)。影響總經(jīng)理繼任(非自愿繼任)的因素有以下幾個(gè)方面。

　　1.績效的影響。績效與總經(jīng)理被繼任存在著相反關(guān)系，一般在正常情況下，績效越好，總經(jīng)理被繼任的可能性不大。企業(yè)績效的好壞直接決定著經(jīng)營者的任期。有關(guān)實(shí)證研究表明，公司績效對(duì)于管理者任期和年齡都有影響。若用資產(chǎn)回報(bào)率衡量企業(yè)績效，則資產(chǎn)回報(bào)率與總經(jīng)理任期的相關(guān)系數(shù)是0.098，而與經(jīng)營者的歲數(shù)的相關(guān)系數(shù)是0.280。簡言之，利潤越大，管理者任期一般較長且易被繼任時(shí)年齡也較大。

　　2. 所有權(quán)結(jié)構(gòu)。公司控制權(quán)的爭奪，管理者持股比例等等都會(huì)影響總經(jīng)理繼任。一般來說，所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司控制權(quán)結(jié)構(gòu)是一致的。理論界一般把公司控制權(quán)結(jié)構(gòu)分為三種：一是管理者控制型;二是委托人控制型;三是混合控制型。控制權(quán)結(jié)構(gòu)之所以能影響總經(jīng)理繼任機(jī)制的原理在于誰掌握了控制權(quán)。誰的權(quán)力就越大，權(quán)力的大少不可避免地會(huì)影響繼任程序。權(quán)力與繼任之間的關(guān)系為權(quán)力越大，被繼任的可能性越小。

　　企業(yè)繼任本質(zhì)上是控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。國外許多學(xué)者對(duì)控制權(quán)市場(chǎng)與經(jīng)營者繼任問題關(guān)系進(jìn)行了研究，結(jié)果表明公司控制權(quán)結(jié)構(gòu)與總經(jīng)理者繼任有顯著的相關(guān)性，尤其是經(jīng)營者是委托股東時(shí)，經(jīng)營者任期比其它類型的控制權(quán)結(jié)構(gòu)的任期要長，幾乎不會(huì)發(fā)生繼任(McEachern(1977)，Salancik和Preffer(1980)，Michael、Patrick、Allen(2001))。

　　與公司控制權(quán)相對(duì)應(yīng)，一些研究發(fā)現(xiàn)，管理者持股比例高時(shí)，即使公司業(yè)績不佳，他們也很少會(huì)被更換。因此，考慮合理的管理人員持股比例時(shí)，必須在管理者防御與股東和管理者利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一之間權(quán)衡利弊。因?yàn)楣芾碚叱止杀壤�不僅會(huì)影響公司控制權(quán)機(jī)制的作用發(fā)揮，進(jìn)而影響管理層更換，最終還會(huì)影響到公司的價(jià)值。

　　3. 董事會(huì)的規(guī)模與構(gòu)成。董事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)的一部分，主要任務(wù)之一就是監(jiān)督管理人員，最具代表性的例子就是董事會(huì)在業(yè)績?nèi)諠u惡化時(shí)會(huì)解雇公司的CEO。Helmich(1980)認(rèn)為，CEO任命期間董事會(huì)規(guī)模的變動(dòng)決定了CEO的任期長短。在董事會(huì)的構(gòu)成上，普遍認(rèn)為外部董事比內(nèi)部董事在監(jiān)督管理者方面發(fā)揮著更大作用。Weisabach(1988)研究了內(nèi)部董事和外部董事對(duì)CEO的監(jiān)督與CEO辭職間的聯(lián)系，通過對(duì)1974~1983年間286例CEO辭職情況比較發(fā)現(xiàn)，與內(nèi)部董事主導(dǎo)型企業(yè)(93家)相比，外部董事主導(dǎo)型企業(yè)(128家)更傾向于根據(jù)盈利或股東收益率等業(yè)績衡量指標(biāo)決定CEO的撤換。

　　三、我國企業(yè)尤其國有企業(yè)繼任機(jī)制存在的問題

　　1.企業(yè)總經(jīng)理繼任機(jī)制決策程序的扭曲。從以上分析表明，企業(yè)績效對(duì)總經(jīng)理繼任存在絕對(duì)的正相關(guān)，績效好，在任的期限越長，被繼任的可能性小。而在我國，由于政府掌握了經(jīng)營者的人事任免權(quán)，若經(jīng)營者績效好，經(jīng)營者都會(huì)被提升，根據(jù)王捃的實(shí)證分析，72.7%的業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)更換了經(jīng)理。業(yè)績正常的企業(yè)相對(duì)于業(yè)績優(yōu)異或業(yè)績較差的企業(yè)任職期限長。這就不可避免地造成經(jīng)營者的從眾行為，“不求有功，但求無過”，加上在位可以謀取很大的控制權(quán)收益，故采取明哲保身的處事態(tài)度，從而直接影響到企業(yè)的績效;其次，經(jīng)理任期普通較短，5年內(nèi)沒有更換經(jīng)理的企業(yè)只占總量的30.6%。而在優(yōu)異企業(yè)中，晉升是排在經(jīng)理離開理由的第一位。經(jīng)營者的更換頻率過高，是造成企業(yè)業(yè)績不高的一個(gè)原因，青春寶董事長馮根生就說過，青春寶之所以有今天的成就，與他長期在任分不開，而胡慶余堂之所以效益不好，卻是因?yàn)槎�事長換了好幾屆，其言下之意說明經(jīng)理更換對(duì)企業(yè)績效的重要程度。我國總經(jīng)理的行政晉升制度使經(jīng)理繼任發(fā)生了扭曲。

　　2. “內(nèi)部人控制”問題嚴(yán)重阻礙經(jīng)理的繼任。在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營者的激勵(lì)和選擇問題是靠公司治理結(jié)構(gòu)來解決。其中，在尋找和培養(yǎng)合適的總經(jīng)理候選人，做好總經(jīng)理的繼任工作方面，起關(guān)鍵作用的是董事會(huì)，這也是董事會(huì)最具決策性意義的監(jiān)控職能和首要工作。而我國的大多數(shù)企業(yè)中，公司治理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未完善，董事會(huì)的作用受到很大限制。形成了“強(qiáng)管理者，弱所有者”的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

　　由于所有者的缺位導(dǎo)致企業(yè)中總經(jīng)理(或CEO)的權(quán)力高度集中，而本應(yīng)屬于所有者的選擇繼任者的權(quán)力在事實(shí)上常常落入他們手中，一方面，他們會(huì)努力避免總經(jīng)理以維護(hù)自己的利益;另一方面，在不得不繼任時(shí)，他們所選的人往往不一定是企業(yè)最需要的人，而是讓他們可以繼續(xù)獲利的人。

　　3. 總經(jīng)理任免的錯(cuò)位。在誰任免總經(jīng)理問題上，我國企業(yè)的董事會(huì)常常不能有效履行這一責(zé)任。我國國有企業(yè)雖然形式上有董事會(huì)，但董事會(huì)與總經(jīng)理兼任一人，再者從任免程序上，一般由組織部門考察，那么組織部門能選擇一個(gè)合格的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者嗎?中國國企改革出現(xiàn)中的問題就是例子，行政人事任免一方面造成權(quán)錢交易;另一方面增加了經(jīng)營者候選人的權(quán)力斗爭。權(quán)錢交易是國有企業(yè)改革中繞不開的一個(gè)圈，造成了國有企業(yè)經(jīng)營者選擇上出現(xiàn)了許多問題，權(quán)力斗爭及權(quán)錢交易的一個(gè)后果就是把不勝任的人選上了經(jīng)營者崗位。按照權(quán)力理論，一個(gè)CEO除了要有權(quán)力外，更應(yīng)該要有權(quán)威性，而靠權(quán)力斗爭選上的經(jīng)營者會(huì)叫人看不起，也就沒有權(quán)威性，加上有的人不服，開展工作起來就比較難了。因此，不可避免地造成了國企效率低下。

　　4. 缺乏總經(jīng)理繼任規(guī)劃。西方非常重視總經(jīng)理規(guī)劃，并將此作為治理結(jié)構(gòu)的一部分。就拿美國通用電氣公司來說，剛剛選擇好CEO以后就著手研究此CEO的接班人，董事會(huì)每年都要對(duì)管理人員進(jìn)行詳細(xì)的審查，從中發(fā)現(xiàn)潛在的CEO人選，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的考察計(jì)劃。對(duì)接班人的考察要用好幾年。例如：2001年杰克·偉爾奇離任，在1994年就開始考察接班人問題，歷時(shí)七載。而我國青島啤酒的總經(jīng)理彭作義遇到突發(fā)事件身亡以后，青島啤酒才開始尋找他的接班人。今年東方通信董事長退職一事，青春寶集團(tuán)董事長馮老在談到繼任問題時(shí)，卻是無可奈何，只是說，要是民營企業(yè)的話，早就確定了人選了，并栽培了好多年了，他還說，為什么萬向節(jié)集團(tuán)那么成功，就是早早地確定了繼任者。

　　三、結(jié)論與建議

　　1. 建立明晰的產(chǎn)權(quán)制度。總經(jīng)理繼任決策是一項(xiàng)管理制度，而管理制度向來都建立在產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)上。如產(chǎn)權(quán)總是不清晰，許多方面的關(guān)系也理不清、順不開。由于產(chǎn)權(quán)問題才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集團(tuán)利益為導(dǎo)向，這將導(dǎo)致許多企業(yè)中的總經(jīng)理繼任更像一項(xiàng)政治活動(dòng)，是在進(jìn)行權(quán)力斗爭。

　　2. 建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)不能被內(nèi)部人控制起“橡皮圖章”的作用，在總經(jīng)理不稱職時(shí)不能及時(shí)將其撤換下來，或者選撥不出合適的繼任者。因此，現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，董事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作，對(duì)于確保合適的繼任者被選入高層管理層，具有十分重要的作用。因此，要適當(dāng)提高外部董事的比例。國外，外部董事在董事會(huì)中通常占70%~80%的比例，他們能有效地改善決策的質(zhì)量。

　　3. 建立完善的總經(jīng)理繼任規(guī)劃。總經(jīng)理繼任規(guī)劃也可以作為企業(yè)人力資源中職工職業(yè)生涯規(guī)劃的一部分事件來做，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本越來越起著重要的作用，物質(zhì)激勵(lì)不再是員工唯一追求的形式，有更多地偏好于事業(yè)激勵(lì)、企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)等。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1.Michael，Patrick，Allen.Managerial Power and Tenure in the large Corporation.the University of North Caralina Press.Social Force，volume 60，1981.

　　2.W.F.Rable.Managerial Power.California Management Review，1965，vol27.