1各地開展代建制的總體情況
　　
　　代建制是一種由項目出資人委托有相應資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等過程進行管理，并按照項目建設工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。目前我們國家所提倡推廣的代建制是指政府通過招標的方式，選擇社會上專業化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。
　　代建制含有“代建”和“制度”兩重含義：“代建”是指投資人將建設項目委托給專業化工程項目管理公司代為建設直至交付使用(即建設項目總承包)；“制”是指制度，是對政府投資的公益性建設項目中采用代建制管理模式的規定。委托代建源于國際上通用的工程項目總承包，但我國的代建制中還包括了制度的內涵，是結合國情做出的一項政府管理創新。
　　積極推進政府投資項目管理體制改革是各地政府和相關職能部門的一項重要工作。總體來看，改革的基本思路是全面建立政府投資項目代建制，通過培育、引進專業化的工程項目管理公司，對政府投資項目從工期、質量和投資等方面進行全方位的專業化管理，切實消除了過去政府投資項目建設管理過程中出現的“投資、建設、管理、使用”四位一體的狀況及由此帶來的種種弊病，建立了有效的政府投資項目的約束機制，規范了政府投資項目的管理，從而提高了政府資金投資效益和建設工程質量。2004年7月，《國務院關于投資體制改革的決定》頒布后，代建制工作進入了一個迅速發展和推廣的新階段。
　　1）大部分地方已經開始實行代建制。據了解，廈門從1993年就開始進行代建制試點工作，青島、安徽、重慶等在1997年左右開始推行，此后其他地方相繼開展。截止目前，在47個省、自治區、直轄市、計劃單列市和副省級省會城市中，已有32個開始了代建制工作，占68%；2個省、市擬開展代建制工作，占4%；13個省、區、市尚未開展，占28%。另外，一些地級市也開展了代建工作，如貴州的貴陽和安順、云南的玉溪和昆明、廣西的柳州等。
　　2）代建制的實施方式以招標選擇代建單位為主。目前各地代建制的組織實施方式大致有3類：①由政府有關部門通過招標方式擇優選擇代建單位，如北京、重慶、浙江、青島等；②政府成立專門的代建管理機構，直接負責具體項目的代建工作，如安徽、河北、深圳等；③由政府有關部門直接委托項目管理公司實行項目代建，如上海、江西等。通過考察發現，各地代建制的組織實施方式以招標選擇代建單位為主，在已開展代建工作的32個城市中，有22個選擇該種方式，約占2/3。有些地方則是2種甚至3種方式并存，如深圳既成立了專門負責代建制工作的工務署，同時又積極嘗試通過招標、直接委托等方式選擇代建單位。
　　3）代建項目的范圍不斷拓展。各地在代建制試點階段，大多選擇黨政機關辦公樓、公益性社會事業項目等公共建筑工程進行代建。隨著代建制的推進，代建范圍也逐漸擴大，一些地方開始對市政工程和城市基礎設施項目實施代建，如青島市等。
　　4）代建制的法規建設正在逐步完善。各地在推進代建制的發展過程中，不斷總結經驗，及時制定和完善相關的法規文件，為代建制的順利實施提供了制度保證。據調查，目前各地已經出臺了60多份相關文件，內容涉及代建工作一般規定、代建項目的資金和財務管理、代建合同示范文本、代建單位資格管理等，其中大部分文件是以地方政府的名義頒布實施的。
　　5）在代建工作的管理上，各部門分工協作、共同參與。代建制工作涉及到許多方面，為了保證代建制的順利實施，很多地方都采取了各部門分工協作、共同參與的管理方式。在明確主管部門的基礎上，由發改、財政、建設部門和行業主管部門按照職責分工，分頭負責、共同管理。根據調研情況，在32個已開展代建工作的省、區、市中，主要由發改部門負責管理的有18個，由建設部門負責管理的有5個，由有關部門分別管理的有9個。
　　6）代建工作取得了積極成效。從各地代建制實施效果看，基本上實現了對項目投資、標準、工期和質量的有效控制，在一定程度上克服了傳統體制中的弊端，對提高政府投資項目建設管理的專業化水平和投資效益起到了積極作用。
　　
　　2代建制以設計單位為主體的嘗試
　　目前能夠承擔代建工作的單位有工程咨詢公司、招投標代理公司、設計院、監理公司、施工單位等。
　　工程咨詢公司的主要經營業務包括項目建議書和可行性研究報告等編制工作，熟悉工程立項情況，但缺乏設計技術人員、現場管理技術人員；招投標代理公司熟悉工程招投標業務，但不熟悉項目前期立項、概算批復等前期情況，缺乏設計技術人員和現場管理技術人員；監理公司主要承擔工程監理業務，具有一定的技術和現場管理能力，但不熟悉項目前期立項、概算批復等前期情況；施工單位主要承擔工程具體施工，擁有現場技術管理人員，但不熟悉項目前期立項、概算批復等前期情況，。
　　項目代建工作是綜合管理工程，它涉及建設項目立項決策階段的管理（就是項目的前期工作）、項目的設計管理、資金籌措管理、項目的監理管理、項目的招標投標與合同管理、項目的施工管理、項目的竣工驗收、項目的后評價、項目管理信息系統等。而項目的前期工作對整個項目來說是至關重要的[1]，而設計單位對此擁有得天獨厚的優勢，故具備項目管理能力的設計單位，能夠在項目代建中有出色的表現。
　　一般設計單位會提前對投資機會進行研究，以便形成項目設想，然后確定項目設想是否合理，并通過市場預測研究項目產出物的市場前景，利用靜態分析指標進行經濟分析，作出對項目的評價，最后，通過對與項目有關的工程、技術、經濟等各方面條件和情況進行調查、研究、分析，對各種可能的建設方案進行比較論證，并對項目建成后的經濟效益進行預測和評價的一種科學分析方法，才能在項目技術上的先進性和實用性、經濟上的盈利性和合理性、建設上的可能性和可行性做出準確的判斷。
　　就工程造價的控制和管理而言，主要可分為3個階段，即：建設工程的立項決策階段，設計階段和實施階段。其中，設計階段對工程造價控制的影響超過75%。以往代建單位對工程設計的參與普遍不重視，甚至片面理解為是設計單位的事。從技術角度來說，代建單位若想參與設計階段的造價控制也是缺乏足夠的必要的技術力量支持。由設計單位直接承擔代建單位的角色，將極大改善工程設計人員往往偏重設計質量與功能，不注重設計對工程造價的影響的現狀。設計人員將積極參與設計階段的造價控制，使設計人員和造價人員達成同一目標，將使設計方案既科學又經濟，從而保證設計階段工程概算不超過決策階段的投資估算。
　　在工程實施階段，設計單位若具有經驗豐富的現場管理技術人員及造價人員，且由于他們前期都參與工程概算的編制，對工程實施階段的造價控制及估算管理就能合理控制。通過嚴格控制變更洽談、材料代用、現場簽證等預算外費用，堅持無特殊情況，堅決不作設計變更。若確有必要，設計人員與造價人員將及時溝通，先算賬，后花錢。往往有些代建單位的現場代表為追趕工期，對工程現場的變更在未征得設計人員的同意的情況下，就敦促施工方盡快施工，并采用了造價相對高的方案；但若由設計單位承擔代建單位的角色，則現場管理人員與設計人員、造價人員就能夠在第一時間進行溝通，避免了盲目指控（指控還是指揮？）造成的浪費，克服了隨意增加設計內容的弊端，同時也大大減小因設計變更時間長而造成施工方對工期費用索賠的風險，而且還因選擇了科學又經濟的可行性方案，更可使工程預算嚴格控制在工程概算內。
　　通過設計單位承擔代建單位，是解決目前工程投資中普遍存在的“三算”互超現象的一個有效途徑，可以減少避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效率。
　　同時設計單位在本行業內與土地、規劃、環保、質檢、排水處、道路養護管理處等部門長期保持著良好的合作關系，利于于項目的審批手續順利進行，保證項目的開展。