建筑行業(yè)市場競爭從最初的質(zhì)量競爭逐漸拓寬范疇，為了提高競爭力，控制建設(shè)項(xiàng)目成本成為一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，也有利于增加工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)階段EPC總承包模式在建筑領(lǐng)域十分普遍。所謂EPC總承包，是根據(jù)業(yè)主需求展開針對性地設(shè)計(jì)、施工等流程。采用EPC總承包模式，所有工程費(fèi)用以總價(jià)包干的形式為主，建設(shè)單位在控制總投資這一方面能夠保證效果和力度。然而工程總承包商基于總合同費(fèi)用展開工程項(xiàng)目建設(shè)，卻是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的重點(diǎn)。所以在EPC工程總承包項(xiàng)目下合理開成本管理十分關(guān)鍵。

　　1、 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理概述

　　EPC工程總承包管理模式存在于工程全過程，包括設(shè)計(jì)、材料與設(shè)備采購、施工、調(diào)試等，按照簽訂合同為依據(jù)組織施工。工程項(xiàng)目成本、質(zhì)量、工期等，一般是工程總承包商的負(fù)責(zé)范疇。所以，要想達(dá)到要求施工質(zhì)量、提高作業(yè)效率，承包商管理必須持續(xù)性的完善。另外，工程項(xiàng)目質(zhì)量、工作效率，利用創(chuàng)新項(xiàng)目、管理這一方式也可以達(dá)到理想效果。

　　常規(guī)情況下EPC工程成本管理模式是由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)、管理經(jīng)費(fèi)、項(xiàng)目實(shí)施消耗費(fèi)用3個(gè)部分組成。為了盡可能地節(jié)約成本資金，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該加大全過程控制力度，優(yōu)化設(shè)計(jì)效果、提高施工管理效率。因?yàn)镋PC項(xiàng)目內(nèi)容比較多，而且存在于工程各個(gè)環(huán)節(jié)，所以控制成本難度較大。總承包單位設(shè)計(jì)階段，要在采購、施工兩個(gè)階段展開全方位調(diào)查、分析、評估、考察，調(diào)整工作安排，使得各個(gè)環(huán)節(jié)工作在不斷磨合中更為優(yōu)化，立足于宏觀層面加強(qiáng)項(xiàng)目本身的施工質(zhì)量，達(dá)成成本控制目標(biāo)，有效節(jié)約工程成本。

　　2、 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理關(guān)鍵點(diǎn)

　　2.1、 總承包商

　　基于EPC工程總承包項(xiàng)目的承包商，在成本管理這一領(lǐng)域要重點(diǎn)關(guān)注以下問題。

　　因?yàn)槌邪�商可能對�?xiàng)目建設(shè)環(huán)境的了解程度不深，所以承包項(xiàng)目前，沒有從項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)維度展開調(diào)查與分析，采集信息也十分片面，無法深入發(fā)現(xiàn)潛在成本風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致后期需要增加人力、管理等環(huán)節(jié)的成本。所以，承包商需要了解項(xiàng)目情況與環(huán)境，展開全方位調(diào)查，分析是否有成本風(fēng)險(xiǎn)[1]。

　　承包商在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備采購兩個(gè)方面缺少主動權(quán)，EPC工程總承包項(xiàng)目的承包商若是設(shè)計(jì)水平不高，或者不了解業(yè)主提出要求，將會降低項(xiàng)目設(shè)計(jì)可控性，也會阻礙項(xiàng)目后續(xù)施工的有序展開。若總承包商已經(jīng)承包了EPC工程，后續(xù)將項(xiàng)目轉(zhuǎn)包至分包商，此時(shí)分包商采購設(shè)備采購支付的費(fèi)用，可能會高于總承包商預(yù)算價(jià)格，從而增加了項(xiàng)目成本。所以，作為承包商必須掌握項(xiàng)目設(shè)計(jì)與物資采購的主動權(quán)，避免采購成本超出預(yù)期價(jià)格的現(xiàn)象。

　　2.2 、業(yè)主方

　　作為EPC總承包項(xiàng)目業(yè)主方，開展成本管理要注意以下兩點(diǎn)。

　　EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束之后，如果業(yè)主在此時(shí)提出非實(shí)質(zhì)性的變更設(shè)計(jì)與施工意見，作為總承包商可能無法就此問題向業(yè)主索要賠償，這一類突發(fā)性費(fèi)用支出也會被歸納到項(xiàng)目總成本中，增加總承包商成本壓力。項(xiàng)目所在地區(qū)的氣候變化非常頻繁，受到高溫影響增加空調(diào)費(fèi)用，業(yè)主不能為總承包商分擔(dān)，所以額外的空調(diào)費(fèi)用便會成為總承包商經(jīng)濟(jì)壓力的一部分。所以，當(dāng)業(yè)主提供施工建設(shè)所需資金后，應(yīng)該要做好資金使用的監(jiān)督，確保所有資金能夠落實(shí)到位，避免成本方面的壓力[2]。

　　業(yè)主沒有及時(shí)做好項(xiàng)目自檢工作，極易延長項(xiàng)目施工工期。項(xiàng)目建設(shè)期間支出的材料費(fèi)、用工費(fèi)等均有可能發(fā)生變化，費(fèi)用上漲，項(xiàng)目管理成本也會因此增加。若業(yè)主沒有完全參照合同約定管理后續(xù)資金，將會出現(xiàn)工程項(xiàng)目延期現(xiàn)象，導(dǎo)致延期成本。因此，業(yè)主應(yīng)該要嚴(yán)格按照簽訂合同履約，保證項(xiàng)目施工環(huán)境與條件，避免盲目增加成本。

　　業(yè)主沒有嚴(yán)格履行合同導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為項(xiàng)目建設(shè)期間業(yè)主未按照規(guī)定條件履行約定，包括供水、供電與場地建設(shè)，該問題也是增加項(xiàng)目成本的原因之一，還有可能延緩施工進(jìn)度、加大成本管理難度。所以，業(yè)主在工程項(xiàng)目建設(shè)中的履約情況，必須給予全程監(jiān)督，以免因業(yè)主未按規(guī)定履約導(dǎo)致成本問題。

　　2.3、 外部環(huán)境

　　EPC總承包項(xiàng)目在成本管理上可能會受到外部環(huán)境影響，導(dǎo)致管理方面的壓力，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下問題。

　　EPC總承包項(xiàng)目的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在匯率、通貨膨脹、外匯管制、稅收等方面。一般匯率風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目建設(shè)周期的聯(lián)系比較密切，集中地出現(xiàn)在境外總承包項(xiàng)目當(dāng)中。因?yàn)轫?xiàng)目施工周期長，所以項(xiàng)目本身容易受到匯率波動影響的情況下，無論是人民幣升值還是項(xiàng)目資金支付延后，均有可能會導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)損失。若是項(xiàng)目沒有完善的匯率協(xié)同機(jī)制，可能獲得的利潤也會大幅度縮水。各個(gè)國家、地區(qū)的稅收政策不同，這是引發(fā)稅率風(fēng)險(xiǎn)的根本原因之一。發(fā)生通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)，可以從國際經(jīng)濟(jì)形勢這一層面總結(jié)原因，特別是一些施工周期長的項(xiàng)目。當(dāng)發(fā)生通貨膨脹現(xiàn)象之后，工程項(xiàng)目人工成本、材料成本、設(shè)備采購成本等均有可能出現(xiàn)變化。基于此，如果EPC項(xiàng)目為境外工程，為了規(guī)避稅率、匯率和通貨膨脹等風(fēng)險(xiǎn)，要嚴(yán)格控制建設(shè)周期，避免施工周期延長導(dǎo)致的匯率風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、 EPC總承包項(xiàng)目成本管理問題

　　3.1 、收益最大化問題

　　切實(shí)的做好成本管理工作，最終的目的就是為了獲取經(jīng)濟(jì)效益的最大化，想要將這一目標(biāo)快速地完成，就需要具有完整的價(jià)值鏈。但是據(jù)了解，在實(shí)踐的過程當(dāng)中，有時(shí)就會存在著遺漏重要信息等問題，所以導(dǎo)致相關(guān)問題的出現(xiàn)，例如：建筑工程總承包的范圍和工作的主要內(nèi)容;因?yàn)楣こ探ㄔO(shè)的時(shí)間提前或者是延后而出現(xiàn)的懲罰和獎勵;實(shí)際利潤在項(xiàng)目運(yùn)行過程當(dāng)中的分配問題。這幾個(gè)最重要的信息有著至關(guān)重要的作用和意義，缺一不可，否則會對成本管理工作有序、順利地進(jìn)行產(chǎn)生極大的影響，同樣也會造成收益與預(yù)期的要求無法相符合、相一致。

　　3.2、 動態(tài)管理問題

　　工程在施工建設(shè)的過程當(dāng)中，自然會呈現(xiàn)出不同程度的變化，所以成本管理要緊緊跟隨工程的變化而做出科學(xué)、合理的調(diào)整，只有這樣，才能夠確保管理工作的動態(tài)性和全局性。在進(jìn)行實(shí)際工作的過程當(dāng)中，需要以實(shí)際的情況作為出發(fā)點(diǎn)，不斷的對于管理的方案進(jìn)行優(yōu)化與革新，并且還要對于有關(guān)聯(lián)性的項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)、合理的分析與研究，機(jī)盒，保證將管理的作用真正地發(fā)揮出來。

　　EPC總承包項(xiàng)目的成本管理會涉及到項(xiàng)目的從始至終，各個(gè)部門、各個(gè)崗位都需要應(yīng)用主動、積極的態(tài)度參與進(jìn)去，并且進(jìn)行良好的溝通、良好的配合、良好的合作，如果發(fā)現(xiàn)問題，需要第一時(shí)間將問題妥善地解決，保證整體過程都涵蓋在成本管理過程當(dāng)中去。但是通過對于實(shí)際的工作情況進(jìn)行認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)成本管理當(dāng)中還存在著些許的問題，例如：管理意識偏低、方法具有單一性等情況，所以無法真正地將動態(tài)性展示出來。

　　4 、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理方法

　　EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理，存在于項(xiàng)目建設(shè)全過程，不管是制定成本管理方案，還是EPC總承包模式管理，均要注意這一點(diǎn)。鑒于此，立足于投標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)施工、竣工3個(gè)環(huán)節(jié)，討論成本管理方法。

　　4.1、 投標(biāo)環(huán)節(jié)成本管理

　　投標(biāo)階段應(yīng)該要選擇專業(yè)水平高、經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)單位，在成本管理與控制方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，以免項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行的后期需要大規(guī)模調(diào)整設(shè)計(jì)方案[4]。EPC總承包模式應(yīng)用，報(bào)價(jià)非常重要，不僅要有合理的報(bào)價(jià)制度，還應(yīng)該對運(yùn)營全過程進(jìn)行優(yōu)化，提高成本管理水平。投標(biāo)階段工作內(nèi)容比較多，也應(yīng)該在這一環(huán)節(jié)制定科學(xué)的成本決策。結(jié)合EPC項(xiàng)目總承包模式的實(shí)際情況展開綜合分析，所有人員均要參加到合同報(bào)價(jià)當(dāng)中，全面總結(jié)、分析影響因素，并且將成本管理決策加以細(xì)化，有利于提升報(bào)價(jià)合理性。正式簽訂合同前需要展開談判與協(xié)商，根據(jù)業(yè)主提出的要求，由總承包商進(jìn)行分析與調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)簽訂合同條款存在漏洞，當(dāng)雙方協(xié)調(diào)意見一致便可以簽訂書面合同[5]。

　　4.2、 建設(shè)環(huán)節(jié)成本管理

　　EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)行到建設(shè)施工環(huán)節(jié)，所有施工人員進(jìn)入現(xiàn)場之前要制定經(jīng)濟(jì)策劃方案、組織設(shè)計(jì)方案，從采購計(jì)劃、項(xiàng)目分包、目標(biāo)成本等方面著手進(jìn)行成本管理。具體表現(xiàn)在以下5個(gè)方面。

　　變更成本管理。EPC項(xiàng)目進(jìn)入到施工現(xiàn)場之后，根據(jù)現(xiàn)場環(huán)境與條件展開深度設(shè)計(jì)。當(dāng)確定與建設(shè)單位招標(biāo)環(huán)節(jié)提出的技術(shù)要求相符，便可以實(shí)施設(shè)計(jì)優(yōu)化，優(yōu)化的重點(diǎn)在于系統(tǒng)流程、建筑結(jié)構(gòu)、材料與工藝等，盡可能地節(jié)省成本。最終設(shè)計(jì)方案交由監(jiān)理人員、建設(shè)單位共同審核，其間嚴(yán)格管控變更情況。作為施工人員，熟悉合同條款與規(guī)定的施工范圍，一旦發(fā)生變更還應(yīng)該要確定變更可能帶來的影響，及時(shí)采取有效手段進(jìn)行調(diào)整。

　　4.3 、竣工環(huán)節(jié)成本管理

　　進(jìn)入到最后的竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)，需要展開竣工結(jié)算，當(dāng)驗(yàn)收、移交結(jié)束后方可支付工程款。所以工程項(xiàng)目建設(shè)完工，必須要馬上組織驗(yàn)收，整理竣工資料、組織竣工結(jié)算。在這一環(huán)節(jié)要保證竣工驗(yàn)收的效率，以免驗(yàn)收、移交效率不高導(dǎo)致資源被占用形成的成本支出。

　　5、 結(jié)語

　　綜上所述，EPC工程總承包項(xiàng)目以業(yè)主提出的要求為前提，展開項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)施工等作業(yè)，為了加強(qiáng)成本管理水平，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的成本浪費(fèi)，也需要從建設(shè)全過程入手，發(fā)現(xiàn)容易導(dǎo)致成本浪費(fèi)的問題、因素，工作人員在從事本職工作的過程當(dāng)中，絕對不要出現(xiàn)敷衍、馬虎的工作心理與態(tài)度，而是要盡職盡責(zé)的完成進(jìn)度與管理的工作。招投標(biāo)、現(xiàn)場施工建設(shè)、竣工環(huán)節(jié)應(yīng)該樹立成本管控意識，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，盡可能地減少損失與浪費(fèi)。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[2]磊基于EPC工程總承包模式火電建設(shè)工程安全管理探討[J]建筑安全, 2020,35(11):61-65.

　　[3]王愛斌EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理存在的問題及其對策措施分析[J].企業(yè)改革與管理, 2020(10):173-174.

　　《EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理措施》來源：《建材發(fā)展導(dǎo)向》，作者：黃健,張玉坤