摘要：文章從對(duì)海爾集團(tuán)先進(jìn)的管理方式中建立的企業(yè)文化、用人理念、管理方法、員工升遷淘汰機(jī)制、開發(fā)機(jī)制、福利薪酬等方面闡述了自己的認(rèn)識(shí)和體會(huì)，提出了對(duì)建筑企業(yè)可借鑒的諸多方面，進(jìn)而提高企業(yè)管理的水平。
　　關(guān)鍵詞：全員參與；賽馬機(jī)制；10/10原則；OEC管理法；SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制
　　引言
　　筆者一次機(jī)會(huì)有幸到海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，通過幾天的觀摩和交流，親身體會(huì)到海爾集團(tuán)獨(dú)特的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和創(chuàng)新氛圍，作為一名建筑企業(yè)的管理人員深受啟發(fā)，對(duì)比日常管理現(xiàn)狀，本人認(rèn)為有很多可以借鑒之處，尤其是在海爾集團(tuán)的全員參與上。
　　一、全員認(rèn)同和主動(dòng)參與的企業(yè)文化
　　提出海爾文化的核心是創(chuàng)新，是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)的，得到了員工的普遍認(rèn)同和主動(dòng)參與。
　　海爾集團(tuán)的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，海爾文化在具體做法上，激勵(lì)每位員工進(jìn)行創(chuàng)新、以員工名字命名革新的成果、提出人人都是人才、推進(jìn)SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制、創(chuàng)作海爾人書畫、實(shí)現(xiàn)人單合一等等，充分把海爾的發(fā)展與員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，讓每一位海爾員工在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
　　二、全員化的企業(yè)管理
　　1、每個(gè)管理人員均能做到充分的授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合。
　　海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。它在主觀上要求每人要能夠自我控制、自我約束，要有自律意識(shí)，并建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；同時(shí)控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。每人的職位都建立一個(gè)明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，用“賽馬機(jī)制”讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系予以升遷，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。并且每名管理人員在一個(gè)部門的時(shí)間都有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做能防止管理人員長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。同時(shí)輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，使每人都成為多面手，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。
　　2、采用10/10原則使每個(gè)人均能感受壓力并不斷進(jìn)取。
　　10/10原則是說(shuō)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差。通過兩個(gè)10%的評(píng)選，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促工作最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，同時(shí)讓每個(gè)人員共同感受先進(jìn)和后進(jìn)的無(wú)形激勵(lì)的作用。
　　3、實(shí)施針對(duì)每個(gè)人的OEC管理法。
　　OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每人每天對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。它的主要目的是:“日事日畢、日清日高”，要求每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高。建立了三個(gè)體系：目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。全員化的OEC管理法遵循了PDCA的循環(huán)原則，要求每人對(duì)每件事進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處置，善始善終并螺旋上升。同時(shí)要求每人的工作縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)先進(jìn)水平比，沒有比較就不知道差距，就沒有發(fā)展的動(dòng)力。并在自己的工作中，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高個(gè)人所在的全系統(tǒng)的水平。
　　4、實(shí)施全員的SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制
　　SBU是StrategicalBusinessUnit的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位。在海爾集團(tuán)，不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都作為一個(gè)SBU來(lái)經(jīng)營(yíng)，他們將集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工，讓每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新來(lái)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。海爾集團(tuán)將SBU具體的體現(xiàn)在速度和創(chuàng)新上，把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)海爾人身上，讓每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，能保證最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。
　　SBU的標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！而這四個(gè)要素又是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，他們通過不同的崗位轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源；以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)；以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示出來(lái)；同時(shí)將個(gè)人自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中充分體現(xiàn)，并對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生一定作用。
　　SBU的實(shí)施對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。所以海爾的每個(gè)員工都力爭(zhēng)創(chuàng)新，用戶的需求無(wú)論怎么變化，海爾人都能時(shí)刻抓住用戶的心。SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制使每人沒有上級(jí)，沒有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。建設(shè)充滿活力、有速度、有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。
　　三、人力資源的全面開發(fā)
　　1、人員升遷和淘汰機(jī)制
　　海爾集團(tuán)對(duì)于人員的升遷充分依靠競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行全員競(jìng)聘上崗、人才庫(kù)和海豚式升遷等機(jī)制，通過日清考核、業(yè)績(jī)排序、表彰和警示、動(dòng)態(tài)考核記分等方式，將一個(gè)團(tuán)體中的優(yōu)秀人員不斷得以晉升，同時(shí)按業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)輪崗，培養(yǎng)多極能人才，使能者上、劣者下直至淘汰。
　　2、人力資源開發(fā)機(jī)制
　　海爾的人力資源開發(fā)理念為“人人是人才，賽馬不相馬”，實(shí)施人本管理，將員工的行為方向指向企業(yè)目標(biāo)，使員工的行為動(dòng)力足夠大，所以它將人員的管理轉(zhuǎn)化為人員的使用和開發(fā)。針對(duì)管理人員、專業(yè)人員和操作工人，分別建立起管理職務(wù)、技術(shù)職稱和技能等級(jí)三種類型不同的升遷道路，讓每個(gè)人都能依靠自身的努力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的促動(dòng)、物質(zhì)和精神的激勵(lì)，克服自身和環(huán)境的各種阻力，不斷得到晉升，體現(xiàn)員工自身的價(jià)值。
　　3、靈活的薪酬和福利機(jī)制
　　海爾的管理創(chuàng)新和企業(yè)文化的發(fā)展是建立在海爾集團(tuán)雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，并且現(xiàn)已形成了一種良性循環(huán)，同時(shí)歸功于其靈活的薪酬和福利機(jī)制。把薪酬和福利作為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)，同自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，極大的激發(fā)員工的積極性。
　　海爾集團(tuán)實(shí)行月收入、年終收入、長(zhǎng)期激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)和競(jìng)崗激勵(lì)等，與各階段的目標(biāo)和貢獻(xiàn)掛鉤考核。實(shí)行的9檔27級(jí)月工資體系，讓人人都有增長(zhǎng)或浮動(dòng)的機(jī)會(huì)，通過考試考核升級(jí)、通過升遷升檔、通過競(jìng)聘跳檔等并鼓勵(lì)員工升檔或跳檔來(lái)增長(zhǎng)收入。同時(shí)通過發(fā)放車輛補(bǔ)貼、邀請(qǐng)家屬慶功、評(píng)選十大功臣等方式，將每位員工的心緊緊聯(lián)系到海爾上。
　　四、建筑企業(yè)可充分予以借鑒
　　建筑企業(yè)在漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)歷程中也積累了一套自己的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而如何讓全員參與其中也是需要進(jìn)行不斷地探索。借鑒海爾的管理經(jīng)驗(yàn)，在全員參與上，本人認(rèn)為從企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和創(chuàng)新氛圍中均要反應(yīng)在每一位員工身上，真正體現(xiàn)了全員參與的精神。一是全員參與創(chuàng)建企業(yè)特色文化；二是每個(gè)人要在團(tuán)隊(duì)中形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，避免大鍋飯現(xiàn)象；三是建立健全員工的升遷和晉升機(jī)制；四是進(jìn)行組織創(chuàng)新，減少管理環(huán)節(jié)，降低管理成本；五是建立獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制，將組織的績(jī)效同個(gè)人的績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；六是企業(yè)提供廣闊空間，讓每位員工有施展才華的舞臺(tái)；七是增大員工的工資福利，增加企業(yè)的凝聚力和榮譽(yù)感；八是建立員工的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的目標(biāo)同每位員工的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)等等。
　　五、結(jié)語(yǔ)
　　本人相信，如果在企業(yè)管理上堅(jiān)持全員參與，不斷開發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)會(huì)更加適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)，在新的發(fā)展道路上走的更快更好！