【摘要】通過自己多年來在施工企業(yè)工作經(jīng)驗的總結，分析目前施工企業(yè)成本管理存在的普遍問題，并有針對性的提出相應對策，旨在提高項目管理人員成本管理的意識，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。
　　關鍵詞：施工成本，管理，問題，對策
　　引言
　　隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對施工成本的管理就變得越來越重要。由于項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在著很多不足，管理效果比較差，成本控制并不理想，導致企業(yè)成本浪費嚴重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結構，重視基礎工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。
　　一、施工成本管理存在的主要問題
　　目前，一些建筑施工對于成本目標的控制和管理存在著大大小小許多問題。建筑工程
　　中的許多工程管理人員和施工工人大腦中缺乏甚至沒有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意識。由于各個工程施工項目分散于不同的施工區(qū)域和地點，對于項目管理，管理人員受控于工期和拖期處罰等合同條款的制約。為保
　　
　　
　　證工程按期交工而無暇顧及工期施工成本和項目的經(jīng)濟效益，以工期目標成為工程管理的最主要目標，施工企業(yè)盲目趕工，就會造成工程項目成本的額外支出增加，出現(xiàn)效益給生產(chǎn)讓路的現(xiàn)象。
　　1．項目管理人員成本意識薄弱
　　推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。如技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有采取降低成本的措施，對施工組織設計進行優(yōu)化。
　　2．缺乏對項目實施全過程的成本控制
　　項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。
　　3索賠存在的誤區(qū)
　　當索賠事件發(fā)生時,有的施工單位考慮與業(yè)主、監(jiān)理單位的下一步合作,而不敢提出,即可以索賠而不敢索賠；項目經(jīng)理和技術負責人對索賠工作意識不到位,對可提可不提的索賠往往不提出,即可以索賠而不提出索賠；只注重索賠意向的提出,不重視索賠過程中的證據(jù)收集,不能及時提交最終索賠報告,導致最終索賠不成。最終造成企業(yè)的經(jīng)濟效益受到不同程度的損失。
　　二、加強施工項目成本管理的對策
　　1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念
　　成本效益觀念是項目經(jīng)理應當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
　　2．加強項目成本管理基礎工作
　　成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。企業(yè)應根據(jù)自身的體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。
　　建筑工程中材料費約占總造價的60％－70％，是工程直接費的主要組成部分。因此必須在施工階段嚴格控制材料用量，合理確定材料預算價格的構成，正確編制材料預算價格，從而有效地控制工程造價。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證物帳相符。
　　3．進行成本的動態(tài)管理
　　對于施工項目成本來說，應當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
　　4．加強對施工合同的重視和應用
　　工程承發(fā)包合同，它是結算編制的最根本最直接的依據(jù)，因為工程項目的承發(fā)包范圍、雙方的權利義務、價款結算方式、風險分攤等都由此決定，另外結算中哪些費用項目可以計入或調(diào)整、如何計算也都以此為據(jù)。在編制施工組織設計、制定施工方案和辦理現(xiàn)場索賠時，做胸有成竹，有的放矢，減少出現(xiàn)因措辭不當或無“法”可依，而造成索賠失敗的情況。
　　5．加強結算編制者的主動性與積極性
　　結算編制者的工作態(tài)度是影響結算編制質(zhì)量的主要因素之一，在結算編制過程中，編制人員如果抱著算多算少與我無關的思想，只對其他人員或部門提供的資料進行被動計算；通過領導放權,來賦予編制人員一定的責權，為結算編制創(chuàng)造寬松環(huán)境。
　　結束語
　　實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
　　
　　參考文獻：
　　•GB/T50326-2006建設工程項目管理規(guī)范
　　•GB50500-2008工程量清單計價規(guī)范