摘要：在建設(shè)項目決策和實施過程中，由于建設(shè)項目組織界面管理不善而導(dǎo)致的損失達(dá)到75%左右，本文通過分析組織界面的現(xiàn)狀及產(chǎn)生原因，提出選擇合理的管理模式、建立伙伴關(guān)系模式、運用信息技術(shù)將實現(xiàn)組織界面管理效益的最大化。

　　關(guān)鍵詞：建設(shè)項目,組織界面管理

　　1前言

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國建筑工程市場處于一個高速發(fā)展的時期，2000-2009年建筑業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從12.6%上升到22.56 %，建筑業(yè)總產(chǎn)值年均增長率達(dá)到26.4%，建筑業(yè)不僅為國內(nèi)生產(chǎn)總值和勞動力就業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，而且為推動經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會的不斷進(jìn)步發(fā)揮了不可替代的作用，已然成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　隨著工程項目的規(guī)模越來越大，建設(shè)周期也變更長，施工工藝和流程日益復(fù)雜，加上社會化分工越來越明顯，項目工程的專業(yè)化也日趨細(xì)化，這就需要項目多個參與方共同協(xié)調(diào)、溝通和合作，才能保證項目的順利實施。此時，如果項目各方的接觸、交流和協(xié)作產(chǎn)生大量問題，就會嚴(yán)重影響項目實施的效率，結(jié)果將導(dǎo)致整個項目的失敗，由此可能造成巨大的損失。在資源、時間和成本等條件的約束下，如何進(jìn)行工程項目的組織界面管理，確保參與實施的各分包商之間、分包和總包之間、承包商企業(yè)內(nèi)部各職能部門等組織界面的有效銜接，實現(xiàn)項目高效管理?

　　2建設(shè)項目界面管理及研究現(xiàn)狀

　　界面是兩個或多個不同物體之間的分界面，首先出現(xiàn)在工程技術(shù)領(lǐng)域，是一個工程技術(shù)名詞，主要是用來描述各種儀器設(shè)備部件及其他組件之間的接口[1]。因為界面的概念較好地反映了兩種物體之間的結(jié)合狀態(tài)，能夠用于說明要素與要素之間的聯(lián)接關(guān)系，因此人們將其引入了企業(yè)管理活動當(dāng)中[1]。從企業(yè)管理的角度，一般認(rèn)為界面管理的主要含義就是：聯(lián)結(jié)、整合、一體化。對于建設(shè)項目的組織與管理來講，界面管理是指按照系統(tǒng)論的思想，對建設(shè)項目決策和實施過程中各子系統(tǒng)的界面進(jìn)行識別、規(guī)劃和控制，做好各子系統(tǒng)之間界面的協(xié)調(diào)，保證子系統(tǒng)之間的物資、能量、信息通暢地流動，并處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，保證各子系統(tǒng)之間界面的契合，以使整個建設(shè)項目的組織管理系統(tǒng)始終處于有效率的狀態(tài)。

　　近幾年來，國內(nèi)學(xué)者開始將界面管理應(yīng)用到工程項目管理上，對工程項目界面管理的研究也剛剛起步。楊亞頻，王孟鈞(2010)提出通過研究伙伴關(guān)系模式所具備統(tǒng)一各方的共同目標(biāo)、形成一致的價值觀、平衡界面雙方信息、對問題進(jìn)行預(yù)警和召開討論會進(jìn)行協(xié)商等特點，以及適合解決施工總承包模式中總分包、各分包之間的組織界面管理的問題[2]。李紫東，張原(2010)分析大型建設(shè)項目組織界面的形式和障礙成因，提出構(gòu)建協(xié)同工作平臺解決組織界面障礙的措施，確保各組織界面的無縫銜接，實現(xiàn)項目管理績效最大化[3]。陳守科(2006)在仲裁理論的基礎(chǔ)上，提出了一種組合協(xié)調(diào)模式—等級協(xié)調(diào)和無等級協(xié)調(diào)，用于解決建設(shè)項目組織內(nèi)部的界面沖突[4]。范紅偉(2010)通過對信息不對稱的產(chǎn)生原因分析從組織層面上提出了一些可能的解決措施，包括設(shè)計合理的契約、應(yīng)用新的承發(fā)包模式、建立統(tǒng)一編碼的界面管理信息系統(tǒng)合理設(shè)計組織內(nèi)部各職能部門界面[5]。

　　建設(shè)項目界面管理是為實現(xiàn)建設(shè)項目的整體目標(biāo)，保證建設(shè)項目順利進(jìn)展，對建設(shè)項目計劃和實施過程中所涉及的組織、部門、物資、資金、合同等要素的交互作用進(jìn)行控制管理。建設(shè)項目界面管理可以按照不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，并通過分類去進(jìn)一步認(rèn)識建設(shè)項目界面管理的特點。目前，國內(nèi)外比較統(tǒng)一的觀點是建設(shè)項目界面管理由以下3部分組成：組織界面管理;實體界面管理;合同界面管理。

　　(1)建設(shè)項目組織界面管理是指建設(shè)項目全壽命周期內(nèi)，對涉及到的業(yè)主、總承包方、分包方、監(jiān)理等各參與方界面的相互作用進(jìn)行控制管理。組織界面包括從可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計、施工、移交和運營整個過程中組織與組織或組織內(nèi)部之間的相互作用。

　　(2)由于建設(shè)項目專業(yè)化分工，參加項目實施的單位多，建設(shè)項目的各層次實體單元的施工都會互相影響，在施工過程中，各實體單元的界面相當(dāng)復(fù)雜，因此必須進(jìn)行建設(shè)項目實體界面管理，保障項目的順利實施。

　　(3)建設(shè)項目合同界面管理仍屬于合同管理的范疇，建設(shè)項目的完成涉及多個參與方的經(jīng)濟(jì)利益，往往需要多個經(jīng)濟(jì)合同來調(diào)整各方的關(guān)系，這些合同之間既相互獨立又相互聯(lián)系，形成了項目合同界面體系。

　　在建設(shè)項目決策和實施過程中，由于建設(shè)項目組織界面管理不善而導(dǎo)致的損失達(dá)到75%左右，本文探討的是建設(shè)項目組織界面管理，近幾年來，由于業(yè)主要求的復(fù)雜性，加之建設(shè)項目的專業(yè)分化，即使是一個小項目，也會涉及到許多參加者和專業(yè)技能，形成許多組織界面，組織界面復(fù)雜，可見建設(shè)項目組織界面管理水平是決定項目成功與否的重要因素。

　　3建設(shè)項目組織界面現(xiàn)狀分析

　　針對業(yè)主、建設(shè)企業(yè)、咨詢單位(監(jiān)理、設(shè)計等)、政府監(jiān)督管理部門等建設(shè)項目參與方工作人員的調(diào)查，其中工作5年以上的占50%，基層管理人員和中層管理人員占84%，參與過規(guī)模超過10萬m2的項目占55%，分析調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果，得出以下結(jié)論：

　　(1)聽說過建設(shè)項目組織界面的概念，但了解的程度很一般占58.24%，比較熟悉建設(shè)項目組織界面概念的占26.37%，沒聽說過項目組織界面的占12%。大部分建設(shè)項目各參與方對于組織界面管理有一定認(rèn)識，但是并沒有對項目組織界面做進(jìn)一步的深入研究，也未普及組織界面理論知識，缺乏組織界面管理的觀念。

　　(2)所在單位的領(lǐng)導(dǎo)比較重視組織界面問題的占49.45%，知道問題存在，但沒引起重視的占34.07%，重視且采取措施的只占14.29%。大部分建設(shè)項目各參與方的管理者重視項目組織界面管理，但是極少數(shù)管理者針對本企業(yè)的具體組織界面問題和與其他組織之間的界面問題采取相關(guān)措施，進(jìn)而改善企業(yè)的管理，實現(xiàn)管理效益的最大化。采取相關(guān)措施對組織界面問題進(jìn)行控制和處理，

　　(3)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間出現(xiàn)扯皮、爭執(zhí)問題的界面占37.36%，各組織之間出現(xiàn)扯皮、爭執(zhí)問題的界面占29.67%。企業(yè)部門之間以及部門成員之間的沖突多于各參與方組織之間的矛盾，可見目前建設(shè)項目界面矛盾現(xiàn)象很突出，也未及時得到控制和解決，建設(shè)項目組織界面的控制、協(xié)作與溝通產(chǎn)生障礙，未實現(xiàn)項目界面管理的整體功能，項目績效未達(dá)到最大化。

　　4建設(shè)項目組織界面產(chǎn)生原因分析

　　根據(jù)業(yè)主、建設(shè)企業(yè)、咨詢單位(監(jiān)理、設(shè)計等)、政府監(jiān)督管理部門等建設(shè)項目參與方工作人員的調(diào)查分析可知，在建設(shè)項目實施與決策過程中，建設(shè)項目組織界面產(chǎn)生的原因主要是：建設(shè)項目的復(fù)雜化、專業(yè)分工細(xì)化、目標(biāo)差異、信息粘滯和文化沖突。對建設(shè)項目組織界面產(chǎn)生原因的分析，將有助于為組織界面問題的管理提供有效的依據(jù)。

　　(1)建設(shè)項目的復(fù)雜化。建設(shè)項目中單位和人員數(shù)量上的增加，會導(dǎo)致建設(shè)項目中組織和人員界面數(shù)量產(chǎn)生幾何級數(shù)式快速增加，界面人員管理更復(fù)雜。

　　(2)專業(yè)分工細(xì)化。隨著技術(shù)進(jìn)步，在許多建設(shè)項目中，建設(shè)項目流程中的各種專業(yè)化任務(wù)本身已并不復(fù)雜，專業(yè)化分工也更細(xì)，決定工作質(zhì)量、項目及其最終產(chǎn)品的關(guān)鍵，在于各種專業(yè)工作之間的協(xié)調(diào)與整合。

　　(3)目標(biāo)差異。目標(biāo)差異最大的危害是項目各參與方，參與方各部門和成員只關(guān)注眼前的工作和自己的任務(wù)，而忽略項目的總體目標(biāo)，這將導(dǎo)致建設(shè)項目出現(xiàn)工期拖后、工程投資超支、工程質(zhì)量下降和工程安全問題。

　　(4)信息粘滯。所謂信息粘滯就是各種不同的信息常常滯留于其自身的信息源周圍，嚴(yán)重時甚至引起信息傳輸通道受阻。信息粘滯的存在使建設(shè)項目不同成員、職能及流程之間的整合和集成變得非常必要。

　　(5)文化沖突。文化沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：一是建設(shè)項目各參與方內(nèi)部的沖突。二是建設(shè)項目參與方團(tuán)隊與外部的沖突。處理文化摩擦的一個有效方法就是在建設(shè)項目確立時，各參與方管理者及其團(tuán)隊就著手建立與內(nèi)外環(huán)境相融洽的新的團(tuán)隊文化。

　　5建設(shè)項目組織界面管理

　　目前建設(shè)項目中處理組織界面問題更多采取的方式是工程項目協(xié)調(diào)會議和現(xiàn)場直接溝通解決，建設(shè)項目組織界面管理方式的效率不高，較少有項目各參與方有同一信息交流的工作平臺，項目各參與方對既有資源、技術(shù)的共享及相互交流學(xué)習(xí)的程度也很一般，不同的組織只注意自身情況，缺乏對其他組織的信息關(guān)注的意愿。本文認(rèn)為可以從以下幾個方面來進(jìn)行建設(shè)項目組織界面管理，保證整個建設(shè)項目的組織界面管理系統(tǒng)始終處于有效率的狀態(tài)。

　　(1)合理的管理模式。業(yè)主設(shè)計的管理模式將確定建設(shè)項目的組織關(guān)系，決定組織界面的數(shù)量，對于管理模式的選擇，取決于業(yè)主的管理能力和項目的復(fù)雜程度。總承包將DBB模式下的外部界面轉(zhuǎn)變成總承包內(nèi)部界面，可以充分發(fā)揮專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢，有利于協(xié)調(diào)和溝通[6]。

　　(2)建立伙伴關(guān)系模式。項目各參與方之間合作的目的一般相同，項目各參與方的工作目標(biāo)存在部分差異，項目組織各方在工作中一般是互相理解和包涵的，說明建立伙伴關(guān)系模式是可行的。伙伴關(guān)系是在兩個或兩個以上的組織之間有一個長期有效的承諾，目的是將傳統(tǒng)對立文化轉(zhuǎn)為共同的文化。這種關(guān)系是建立在相互信任，對共同目標(biāo)的貢獻(xiàn)的相互理解上。建立伙伴關(guān)系改善建設(shè)參與各方的合作并減少組織之間的對抗性，他的重點是行為而非結(jié)構(gòu)，減少分化并促進(jìn)集成。建立伙伴關(guān)系模式，可以有效地改進(jìn)組織界面管理，降低管理成本。

　　(3)運用信息技術(shù)，提高組織界面管理的效率。建設(shè)項目組織界面與信息關(guān)系密切，對組織界面的管理主要是建立在信息的收集、傳遞、創(chuàng)建和通信的基礎(chǔ)上的。所以，對于任何組織界面，信息都是不可忽略的元素，他與組織界面管理的決策、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新緊密聯(lián)系在一起，直接影響著建設(shè)項目的整體功能、運作效率和管理水平。組織界面管理手段的現(xiàn)代化最顯著的是計算機(jī)的應(yīng)用，信息系統(tǒng)平臺在組織界面管理的應(yīng)用正是體現(xiàn)了工程管理現(xiàn)代化的要求。

　　6結(jié)語

　　建筑業(yè)處于錯綜復(fù)雜的環(huán)境中，這種復(fù)雜性使得對建設(shè)項目各參與方的要求不斷增加，專業(yè)化的快速發(fā)展，使得建設(shè)項目組織內(nèi)和組織間的界面日益復(fù)雜，解決建設(shè)項目組織界面管理障礙，是項目管理的主要內(nèi)容。選擇合理的管理模式、建立伙伴關(guān)系模式、運用信息技術(shù)將實現(xiàn)組織界面管理效益的最大化。然而本文只是提出了相關(guān)措施，如何具體實施有待進(jìn)一步研究。

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