1 問題的提出

　　從1999年到2007年，中國(guó)整體零售市場(chǎng)凈銷售額增長(zhǎng)高達(dá)25%。零售市場(chǎng)巨大的吸引力誘導(dǎo)中外資本紛紛搶占中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)。到2007年底，沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、樂購(gòu)、麥德龍、百安居、歐尚在中國(guó)的門店總數(shù)達(dá)到451家，比2006年增長(zhǎng)18.4%。在一線城市零售市場(chǎng)逐步趨向飽和之際，外資零售商不斷在二三線城市增開門店，與本土零售商展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。為應(yīng)對(duì)跨國(guó)巨頭們的進(jìn)逼，眾多的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)以更加猛烈的勢(shì)頭擴(kuò)張零售門店數(shù)量，希望以規(guī)模的擴(kuò)大和密布的門店占據(jù)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。整體上看，本土零售發(fā)展中對(duì)外延擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)的依賴較大。其外延擴(kuò)張模式，對(duì)效率、效益與競(jìng)爭(zhēng)力有怎樣的影響;本土零售企業(yè)是否應(yīng)該在注重外延擴(kuò)張的同時(shí)，注重內(nèi)涵增長(zhǎng);內(nèi)涵增長(zhǎng)的關(guān)鍵應(yīng)放在何處?隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，本土零售企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略方面亟待解決以上問題。

　　2 改善供應(yīng)鏈效率是提高零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 的關(guān)鍵 零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是一種綜合能力，即能給零售企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。國(guó)內(nèi)學(xué)者金碚( 2001)認(rèn)為，零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在零售企業(yè)能夠比其他企業(yè)更有效地向消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)。這里的更有效，是指以更低的價(jià)格、更快的速度或者更高的質(zhì)量、更好的服務(wù)持續(xù)地生產(chǎn)和銷售。張東風(fēng)(2005)認(rèn)為，現(xiàn)代零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是指零售企業(yè)在不斷整合供應(yīng)鏈資源，提高效率的同時(shí)，達(dá)到市場(chǎng)份額的擴(kuò)展和成本被有效降低的能力。

　　與國(guó)內(nèi)學(xué)者分析相一致的是，世界著名的戰(zhàn)略管理公司羅蘭·貝格管理咨詢公司的一份調(diào)查表明：中國(guó)本土零售企業(yè)將戰(zhàn)略重心放在開店拓展和兼并收購(gòu)上，而將營(yíng)運(yùn)管理的重要性放在較低的位置，但實(shí)際上從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)成功必須要重視運(yùn)營(yíng)管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)上縮短和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。顯然，通過對(duì)企業(yè)資源的整合，改善供應(yīng)鏈與分銷渠道的效率和效益，是提高零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

　　3 內(nèi)外資零售企業(yè)供應(yīng)鏈和分銷體系運(yùn)營(yíng) 效率對(duì)比

　　3.1整體績(jī)效比較

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和區(qū)域市場(chǎng)的飽和，中國(guó)零售業(yè)利潤(rùn)走低趨勢(shì)開始顯現(xiàn)，尤其是以外延擴(kuò)張為主的內(nèi)資零售面臨效益下滑的嚴(yán)峻局面。突出反映在單位面積銷售額、單店產(chǎn)出效益和銷售利潤(rùn)率三大指標(biāo)上。

　　根據(jù)統(tǒng)計(jì)年鑒計(jì)算，2007年外資連鎖零售企業(yè)單位面積銷售額比內(nèi)資連鎖零售企業(yè)平均高出32個(gè)百分點(diǎn)。外資零售企業(yè)的單位面積銷售額為2. 04萬元/平方米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本土零售商的單位面積銷售額1. 72萬元/平方米。

　　單店產(chǎn)出下降也是不容忽視的事實(shí)。以國(guó)美為例，2002年國(guó)美電器64家門店單店年產(chǎn)出1.7億元;2006年國(guó)美(不含永樂)618家門店單店產(chǎn)出為1. 05億元(門店數(shù)對(duì)比2002年為9.66倍，單產(chǎn)對(duì)比2002年為0. 62)。不僅僅是家電行業(yè)，大多數(shù)中國(guó)零售企業(yè)都存在這樣的問題。商務(wù)部發(fā)布的“2006年中國(guó)連鎖100強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析”顯示，在通過并購(gòu)等方式切人中國(guó)市場(chǎng)后，外資零售企業(yè)在華的效益水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)同行。

　　3.2庫(kù)存水平比較

　　《哈弗商業(yè)評(píng)論》研究文章表明，零售企業(yè)庫(kù)存保持一年的費(fèi)用，至少相當(dāng)于其產(chǎn)品進(jìn)價(jià)的25%。跨國(guó)零售企業(yè)往往通過供應(yīng)鏈管理和建立配送中心建立成本優(yōu)勢(shì)。我國(guó)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)大多缺乏協(xié)同確定安全庫(kù)存水平的管理觀念，沒有以減少整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存為出發(fā)點(diǎn)，使得我國(guó)零售企業(yè)庫(kù)存周期過長(zhǎng)。第6次中國(guó)物流市場(chǎng)供需狀況調(diào)查報(bào)告顯示，我國(guó)900/0的商業(yè)企業(yè)商品庫(kù)存周期為1周至3個(gè)月，56 010的商業(yè)企業(yè)庫(kù)存在16至30天。對(duì)比國(guó)際零售企業(yè)庫(kù)存平均5天的周轉(zhuǎn)周期，我國(guó)零售企業(yè)的庫(kù)存周期顯然過長(zhǎng)，既占用企業(yè)資金增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也必然造成供應(yīng)鏈和分銷體系效率低下，使供應(yīng)鏈管理成本較高。

　　3.3商品缺貨率比較

　　一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)反映：消費(fèi)者對(duì)所要購(gòu)買的生活必需品或品牌影響力很強(qiáng)的商品缺貨，48%的顧客會(huì)購(gòu)買替代品，15%的人不再購(gòu)買，37%的消費(fèi)者會(huì)選擇離開缺貨門店，轉(zhuǎn)店購(gòu)買所需商品。因此在缺貨的情況下，企業(yè)的直接銷售損失至少52%。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)門店缺貨問題非常嚴(yán)重，門店缺貨率在10%左右。即在10人當(dāng)中就有一個(gè)人無法買到想要的東西，而國(guó)際零售業(yè)的缺貨比例大都控制在5%左右。訂貨系統(tǒng)不完善，零售商內(nèi)部庫(kù)存庫(kù)存管理紊亂，零售商和供應(yīng)商缺乏協(xié)作、信任和誠(chéng)意溝通，供應(yīng)商、零售商相關(guān)的物流體系質(zhì)量低下是導(dǎo)致商品缺貨的重要因素。

　　3.4第三方物流使用情況

　　零售企業(yè)物流業(yè)務(wù)外包多以成本為導(dǎo)向。而我國(guó)第三方物流公司普遍缺乏經(jīng)營(yíng)規(guī)模，運(yùn)作成本難以降低，服務(wù)水平不高，導(dǎo)致大部分零售企業(yè)選擇自理配送業(yè)務(wù)。許多零售企業(yè)和供應(yīng)商為了在競(jìng)爭(zhēng)中不被對(duì)方掣肘，盡量完善自己的物流系統(tǒng)，導(dǎo)致兩者的物流設(shè)施形成重復(fù)建設(shè)。據(jù)調(diào)查，僅有17%的零售企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給3PL，5%的零售企業(yè)的物流由供應(yīng)商承擔(dān)，而78 010的零售企業(yè)都自行承擔(dān)物流運(yùn)作。物流設(shè)施，設(shè)備、信息系統(tǒng)等的投入是相當(dāng)大的，而且由于物流需求的不確定性和復(fù)雜性，導(dǎo)致投資存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　4改善零售企業(yè)供應(yīng)鏈和分銷體系效率策略

　　4.1 根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由公司的產(chǎn)品和服務(wù)刻意滿足的顧客需求的類型來界定的，比如沃爾瑪旨在確保各種價(jià)格低廉、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品的供給。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式和特點(diǎn)‘”。

　　供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該明確自己的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來做什么。例如，效率型供應(yīng)鏈?zhǔn)且詫?shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的物流功能為主要目標(biāo)，即以最低的成本進(jìn)行采購(gòu)和分銷。此類供應(yīng)鏈適合功能性產(chǎn)品的銷售，因?yàn)楣δ苄援a(chǎn)品一般用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的需求和較長(zhǎng)的壽命周期，因此企業(yè)可以專注于物流成本達(dá)到供應(yīng)鏈總成本最低。而反應(yīng)型供應(yīng)鏈則以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的商流功能為主要目標(biāo)，即對(duì)市場(chǎng)需求變化做出迅速的反應(yīng)。這類供應(yīng)鏈適合革新性產(chǎn)品的銷售，因?yàn)楦镄滦援a(chǎn)品需求一般不可預(yù)測(cè)，壽命周期也較短。在這種情況下，商流成本是企業(yè)首先要考慮的因素，物流成本是次要的。不同的供應(yīng)鏈類型適用于不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，關(guān)鍵的問題在于兩者的匹配。

　　4.2 與供應(yīng)商或行業(yè)同行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　供應(yīng)商是企業(yè)在爭(zhēng)奪顧客資源過程中的重要合作伙伴，對(duì)供應(yīng)商資源的整合集聚能力決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持久性。對(duì)于大型零售企業(yè)，可以整合資源組建跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的企業(yè)集團(tuán)，形成規(guī)模化發(fā)展。由于大型零售企業(yè)具有較強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，可以選擇實(shí)力較強(qiáng)的同行或者關(guān)聯(lián)企業(yè)組成企業(yè)集團(tuán)或者與擁有互利優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。并注意結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，以供應(yīng)鏈為平臺(tái)，快速構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)壯大。在對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)資源的整合中，大型零售企業(yè)應(yīng)把目標(biāo)放在供應(yīng)鏈“鏈主”的地位，以其為中心進(jìn)行供應(yīng)鏈的整體改造與升級(jí)，提升整體供應(yīng)鏈的利潤(rùn)。對(duì)于中小型零售企業(yè)，重要的是優(yōu)化現(xiàn)有各種資源，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，加強(qiáng)上下游企業(yè)間合作。

　　4.3 提高供應(yīng)鏈設(shè)施使用效率，改善信息化水平

　　我國(guó)大中型零售企業(yè)中多數(shù)采用了計(jì)算機(jī)管理以及POS銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)等信息管理系統(tǒng)，但是大部分企業(yè)把POS銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)僅作為收銀機(jī)，沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和挖掘，造成了資源的浪費(fèi)。應(yīng)當(dāng)充分利用企業(yè)已有的POS或EDI等系統(tǒng)收集銷售情況并隨時(shí)匯總與傳遞到后臺(tái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)的深度挖掘。在最短的時(shí)間內(nèi)提供進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種商品的銷售數(shù)量、銷售金額并做出詳細(xì)的利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，讓企業(yè)及時(shí)掌

　　握倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息，同時(shí)確保整個(gè)供應(yīng)鏈在不涉及各成員商業(yè)秘密的條件下，達(dá)到對(duì)銷售量、需求趨勢(shì)、庫(kù)存、促銷等信息的共享。通過信息共享使供應(yīng)鏈中企業(yè)準(zhǔn)確了解自己目前的營(yíng)運(yùn)狀況，有助于管理人員對(duì)企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)態(tài)信息進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的分析和處理，為企業(yè)制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供科學(xué)的信息。

　　4.4優(yōu)化配送中心，提高分銷系統(tǒng)效率

　　我國(guó)大型零售企業(yè)目前多數(shù)采用自建現(xiàn)代化的物流配送中心，依靠配送中心來實(shí)現(xiàn)商品的集中儲(chǔ)存和配送。零售業(yè)的分銷系統(tǒng)關(guān)聯(lián)廣泛，涉及供應(yīng)商、零售商以及運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貨物跟蹤、貨款結(jié)算、信息交互、資金流轉(zhuǎn)等諸多環(huán)節(jié)。因此配送中心的發(fā)展趨勢(shì)是向全方位、多功能和集物流、信息流、商流為一體的配送中心轉(zhuǎn)變。這既有利于保證和保持良好的服務(wù)水平，又便于企業(yè)對(duì)零售企業(yè)物流各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控，還可以滿足零售企業(yè)對(duì)于商品多品種、多批次、低數(shù)量的及時(shí)配送要求。對(duì)于中小型零售企業(yè)，可以通過共同建設(shè)配送中心，降低物流成本，提高響應(yīng)顧客需求的能力;或采用供應(yīng)商配送模式，由生產(chǎn)企業(yè)直接將零售企業(yè)采購(gòu)的商品，在指定的時(shí)間范圍內(nèi)，送到各個(gè)連鎖門店甚至到貨架。例如日本7 -11便利店，由于其連鎖店面積普遍比較小，它的管理模式就是由制造商和供應(yīng)商把商品直接運(yùn)到零售商店，避免了零售商經(jīng)營(yíng)配送中心的費(fèi)用。