隨著市場經濟的不斷發展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經形成。面對競爭激烈的建筑市場，企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理的利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業的可持續發展。
　　成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，成本管理是以成本為對象，借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。加強成本管理，主要是為了降低成本提高經濟效益。成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業經濟管理的中心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的動力。強化項目成本管理，是施工企業成功之本。一.工程項目成本管理原則
　　施工企業的成本管理是以工程項目成本管理為中心，工程項目成本管理原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本管理時，必須遵循以下基本原則。
　　1.成本控制原則
　　所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
　　2.動態控制原則
　　項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制應根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。
　　3.目標管理原則
　　目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。
　　4.責、權、利相結的原則
　　這是成本管理得以實現的重要保證。在成本管理過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能收到預期的效果。
　　二．工程項目成本管理中存在的主要問題
　　社會主義市場經濟的發展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：
　　1.項目管理不規范體現在組織機構上
　　近年來，施工企業一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。實行工程項目管理，帶來了企業的兩層（管理層與作業層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象；與此相反，一些企業一度緊縮，加強對項目的調控，結果項目組缺乏相應的權力而又擔負著企業在項目上對業主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發揮，工程上不去，出現“一收就死”。這給成本管理工作規范化、系統化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管。
　　2.尚未樹立效益第一的思想
　　當前，很多項目都重產值輕成本，以成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。
　　3.缺乏成本意識
　　大多數施工企業對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額包干。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報量與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，應增當年實際成本，造成工程項目在一定期限內報量與成本不配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
　　4.項目成本計劃質量不高
　　在我國，項目成本管理的實踐效果不是十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。
　　例如項目核算的成本與預算費用不能相互對比；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。
　　5.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
　　“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
　　6.項目管理人員經濟觀念不強
　　目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
　　7.壓價中標愈演愈烈
　　建筑市場競爭激烈，增多粥少，許多工程是壓價中標，有些甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果；工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。
　　三．工程項目成本管理的有效對策
　　基于工程項目成本管理的上述特點和當前存在的主要問題，為進一步搞好項目成本管理提出如下對策：
　　1建立項目的人員保證
　　2.提高項目人員成本管理意識
　　3.提高項目人員積極性
　　4.建立項目的管理保證
　　5.加強投標、簽訂階段成本控制
　　6.制定落實責任成本和成本預測
　　7.做好成本計劃工作
　　8.加強風險成本的預測和控制
　　9.加強實際施工期間的成本控制
　　10.采取經濟措施控制項目成本
　　11.采取合同措施控制項目成本
　　12.加強工程項目成本分析與考核工作
　　13.加強施工成本控制程序與要點
　　14.規范項目成本核算辦法
　　15.完善合同文本，避免法律損失
　　16.建立項目的技術保證
　　17.前期準備階段
　　18.施工準備階段。
　　19.施工實施階段
　　20.竣工驗收階段
　　21.保修階段
　　結束語
　　目前，市場的競爭突出體現在造價競爭上。建筑企業要想生存和發展，就必須走加強企業管理、降耗節能、內部挖潛的路子。只有通過采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立于不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。