房地產(chǎn)業(yè)是一項高投入、高風險、高收益的行業(yè)，這就使得房地產(chǎn)企業(yè)需要大量的資金來保證其日常經(jīng)營運轉，現(xiàn)金流直接關乎房地產(chǎn)企業(yè)的成長與生存，此外，由于近年來國家政策的實施及宏觀調(diào)控的影響，加上房地產(chǎn)企業(yè)間競爭的加劇的影響，完善的現(xiàn)金流的管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說顯得尤為重要。

　　【摘要】本文對房地產(chǎn)企業(yè)加強現(xiàn)金管理的重要性進行了相應的闡述，然后針對當前房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題進行深入地分析，綜合考慮房地產(chǎn)企業(yè)的特性與其所處的環(huán)境等因素的影響，提出了加強房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流管理的相關對策。

　　【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè),現(xiàn)金流管理,現(xiàn)金流管理體系

　　一、引言

　　目前，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始關注現(xiàn)金流管理，并制定了相應的現(xiàn)金流管理制度，現(xiàn)金流管理已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的重要議題之一。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)加強現(xiàn)金流管理的重要性

　　房地產(chǎn)企業(yè)由于其行業(yè)特性，決定了其需要大量的資金作為日常運營的儲備。由于房地產(chǎn)業(yè)的項目周期通常較長，成本與收入的變動性較大，成本的變動與實際收益的變動存在一定的滯后性，且調(diào)整的期限通常較長。房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流直接反應出了企業(yè)的財務狀況與企業(yè)實際業(yè)績間的相互關系。企業(yè)業(yè)績的好壞通常可以從現(xiàn)金流量的財務報表中得到體現(xiàn)。通過企業(yè)現(xiàn)金流管理將現(xiàn)金流與收益質(zhì)量相結合，不僅能提高企業(yè)的收益質(zhì)量，而且能真實地反映企業(yè)的實際業(yè)績。另外，房地產(chǎn)業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，對資金的需求量相當大。現(xiàn)金流管理將房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流量與現(xiàn)金的支出狀況通過現(xiàn)金流量表反映，同時，現(xiàn)金流量表能夠反映房地產(chǎn)企業(yè)的償債能力。也即當現(xiàn)金流量大于現(xiàn)金的支出額度，資金的流通速度較快時，房地產(chǎn)企業(yè)有足夠的資金作為投資的后盾，具有較強的償債能力，企業(yè)管理者此時可根據(jù)投資的需要進行合理投資。合理的現(xiàn)金管理能幫助企業(yè)管理者進行正確的投資決策。

　　三、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金管理普遍存在的問題

　　（一）現(xiàn)金流管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不適應

　　目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)對現(xiàn)金流的管理目光短淺，過度重視眼前的短期利潤，忽略了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。現(xiàn)金流管理沒有被提到與企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展的高度上來，對現(xiàn)金流管理層次較低，主要關注企業(yè)的日常經(jīng)營活動，如現(xiàn)金預算、日常現(xiàn)金流量、流程與流動速度，追求短期的盈利目標，忽略了現(xiàn)金流管理長期的戰(zhàn)略目標，導致現(xiàn)金流管理與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標脫節(jié)。此外，在土地儲備方面，大部分房地產(chǎn)企業(yè)意識到土地儲備與資金是房地產(chǎn)企業(yè)的重要生命線，土地儲備越多，企業(yè)的固定資產(chǎn)越多。正是由于土地資源的稀缺性，導致越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)將目光放在積累土地，認為掌握的土地資源越多，企業(yè)的資產(chǎn)就越殷實。但是土地儲備量的上升，在短期內(nèi)為房地產(chǎn)企業(yè)增加固定資產(chǎn)，從長遠來看土地儲備的上升侵占了企業(yè)大量的現(xiàn)金量，過度的土地儲備會導致企業(yè)的現(xiàn)金流縮減，導致企業(yè)用于投資生產(chǎn)的現(xiàn)金量不足，在一定程度上制約了企業(yè)的未來發(fā)展，使現(xiàn)金流管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標背道而馳。

　　（二）企業(yè)管理層對現(xiàn)金流管理的意識淡薄

　　通過現(xiàn)金流量表房地產(chǎn)企業(yè)管理者能夠清晰地獲得企業(yè)的資金流動的相關信息。但是由于房地產(chǎn)企業(yè)的部分管理者缺乏財務管理的理論知識，對企業(yè)財務報表反映的會計信息分析不夠全面，導致其無法在危機關頭做出明智的決策，致使決策失誤。此外，隨著房地產(chǎn)業(yè)的火熱發(fā)展，巨大經(jīng)濟利潤誘惑的背后，吸引了越來越多的企業(yè)對房地產(chǎn)的關注，并紛紛對房地產(chǎn)進行不同程度的投資，其中大部分房地產(chǎn)企業(yè)管理者的文化素質(zhì)水平不高，缺乏現(xiàn)代化的現(xiàn)金流管理理念。在人員的選用上，大部分房地產(chǎn)企業(yè)管理者將會計、出納等重要職位聘用自己的親屬擔任，為房地產(chǎn)企業(yè)資本化與規(guī)模化經(jīng)營的發(fā)展埋下了隱患，甚至可能造成企業(yè)的衰敗。另外，企業(yè)管理者過度重視經(jīng)營利潤。房地產(chǎn)企業(yè)對定期召開的財務大會，在進行預算分析時，過于強調(diào)企業(yè)當期的經(jīng)營利潤，忽略了企業(yè)發(fā)展的財務預算規(guī)劃，不利于企業(yè)合理地做出正確的投資決策。

　　（三）現(xiàn)金流管理體系不健全

　　現(xiàn)金流管理的最終目標是保障房地產(chǎn)企業(yè)資金流動的穩(wěn)定性，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎。產(chǎn)品銷售和融資籌資是房地產(chǎn)企業(yè)資金的主要來源渠道，購地款、工程款及由于生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的管理費用、營銷費用和財務費用等則是構成現(xiàn)金流出的主要方式。現(xiàn)金流管理的本質(zhì)是保證房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流管理體系尚不完善，主要表現(xiàn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系低層次、不規(guī)范、缺乏科學性。在現(xiàn)金流管理模式上，一方面大部分房地產(chǎn)企業(yè)過度追求現(xiàn)金流管理短期目標，忽略了長期的現(xiàn)金流管理。同時，大部分房地產(chǎn)企業(yè)存貨的現(xiàn)金流比率高，而現(xiàn)金流的變現(xiàn)周轉率低，導致許多房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流凈值連年呈現(xiàn)負值，為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了禍根。在實際業(yè)務操作過程中，房地產(chǎn)企業(yè)投資過度重視土地儲備制度。土地和現(xiàn)金是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務活動的左膀右臂，但是土地的資源是極其有限的，土地能夠為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造無限價值驅(qū)動了越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)追求土地的儲備，而土地的儲備是需要高成本的，大量的土地儲備造成企業(yè)的現(xiàn)金流被占用，大大減少了企業(yè)的現(xiàn)金流量，易導致現(xiàn)金流的失衡。其次，房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道過于單一，對銀行依賴程度高。大部分房地產(chǎn)企業(yè)依賴于銀行間接融資方式，忽略了其它的直接融資渠道，如房地產(chǎn)基金、債券等方式，而票據(jù)（支票、承兌等）交換與資金的可得性是有銀行直接決定的，加之各種因素對現(xiàn)金流管理的影響，如借款能力、客戶資信等，易導致房地產(chǎn)企要做好現(xiàn)金流的管理工作[1]。

　　（四）現(xiàn)金流管理全程控制重視度低

　　房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈貫穿于生產(chǎn)、銷售、售后等各環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)對資金的需求均不容忽視。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)對現(xiàn)金流的管理過多地重視事后監(jiān)控環(huán)節(jié)，忽略了事前與事中的現(xiàn)金流管理。此外，現(xiàn)金流管理涉及財務部、銷售部、工程部等各部門，由于各部門管理范圍的不同，各部門對現(xiàn)金流管理的認識不同，存在現(xiàn)金流管理是財務部的職責的認識偏差，導致其對現(xiàn)金流管理的重視度不夠，現(xiàn)金流管理全程監(jiān)控機制缺乏事前預測、事中控制與事后分析的有機結合。現(xiàn)金流管理離不開各部門各人員間相互協(xié)調(diào)與合作，脫離了任何一環(huán)節(jié)都無法保障現(xiàn)金流管理的順利開展。目前我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)只重視利潤，并將現(xiàn)金流管理與利潤目標直接掛鉤，對業(yè)績的考核偏重企業(yè)的短期利潤，沒有從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，過度重視企業(yè)現(xiàn)金流管理的量，忽視了現(xiàn)金流管理的質(zhì)量。企業(yè)無法正常發(fā)放員工工資、沒有資金用以購進原材料、需要繳納大量現(xiàn)金用于交稅時，現(xiàn)金流管理的弊端就暴露地更為明顯，致使房地產(chǎn)企業(yè)無法在規(guī)定期限內(nèi)支付土地款項，發(fā)生拖欠土地款和工程款等不良行為。（五）成本控制與現(xiàn)金流管理不匹配

　　大部分房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制偏重于房地產(chǎn)項目施工階段的成本控制，忽略了項目開發(fā)前期的可行性成本，招投標所帶來的成本與項目設計環(huán)節(jié)中所涉及的成本控制，易導致企業(yè)在這些環(huán)節(jié)中成本支出超出現(xiàn)金預算范圍，成本控制與企業(yè)現(xiàn)金流管理嚴重失調(diào)。在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，大部分企業(yè)對日常的成本支出的控制較為嚴格，追求收入最大化，將現(xiàn)金流管理的目標至于短期的收益最大化，忽略了企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。此外，國家政策會對房地產(chǎn)業(yè)帶來直接的影響，伴隨著房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，加上外部宏觀環(huán)境的影響，抑制了房價的攀升，與此同時，用于房地產(chǎn)項目開發(fā)的人工成本、建筑原材料價格不斷上漲，造成房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本不斷上升，房價的下跌與房地產(chǎn)項目成本的上升，導致房地產(chǎn)企業(yè)的資金分配與成本控制不協(xié)調(diào)。

　　四、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金管理建議與對策

　　（一）現(xiàn)金流管理要與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合

　　現(xiàn)金流管理要把握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，改變現(xiàn)金流管理停滯在企業(yè)運營低層次的局面。無論是房地產(chǎn)企業(yè)還是非房地產(chǎn)企業(yè)進行現(xiàn)金流管理時要立足企業(yè)所處的環(huán)境，對環(huán)境因素進行正確分析，保證現(xiàn)金流動與企業(yè)環(huán)境變化趨勢相吻合。同時，房地產(chǎn)總公司要與其子公司進行信息的溝通與交流，房地產(chǎn)子公司制定的現(xiàn)金流預算目標要與總公司的預算目標相協(xié)調(diào)，子公司制定的現(xiàn)金流管理最終是要服務于總公司的現(xiàn)金流管理目標，是對現(xiàn)金流管理體系的補充，不能脫離房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的總規(guī)劃，從整體上把握公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。此外，房地產(chǎn)企業(yè)應對其子公司的現(xiàn)金流進行實時的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決子公司現(xiàn)金流預算不合理，導致子公司資產(chǎn)短缺對總公司的不良影響。針對主營房地產(chǎn)的企業(yè)，資金狀況是影響其投資決策的重要因素，因此，主營房地產(chǎn)的企業(yè)應考慮自身資金狀況制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)金流管理。同時，對于非主營房地產(chǎn)的企業(yè)而言，除了自身資金狀況外，要經(jīng)得起房地產(chǎn)業(yè)高回報的誘惑，理性地制定出符合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)金流管理，避免盲目跟進房地產(chǎn)業(yè)，降低企業(yè)的投資風險。

　　（二）樹立全局觀念，提高財務管理意識

　　現(xiàn)金流管理是財務管理的重要工作議題，是內(nèi)部控制管理的重要組成。房地產(chǎn)企業(yè)成長在現(xiàn)代管理的時代，應充分把握現(xiàn)金流管理的全局觀。具體應做到：首先，樹立正確的現(xiàn)金流管理的全局意識，現(xiàn)金流管理是服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的，房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流管理不應局限在企業(yè)項目開發(fā)或日常業(yè)務的某個環(huán)節(jié)，應立足企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃，協(xié)調(diào)工程部、財務部、成本部等部門的工作，提高各部團結協(xié)作的合力，更好地服務于企業(yè)的總體規(guī)劃。其次，提高房地產(chǎn)企業(yè)管理層的財務意識，普及財務管理相關知識，提高管理層對財務管理的理論知識與實踐操作能力。確保企業(yè)管理者能夠正確地閱讀和分析財務報表，對掌握的會計信息做出正確的現(xiàn)金流管理決策。與此同時，一方面要明確房地產(chǎn)企業(yè)財務部、銷售部、工程部等各部門的權責，使其正確履行其權責。針對房地產(chǎn)企業(yè)各部門的要職，應慎用選人政策，嚴格規(guī)范的選人聘任制度，選擇具有財務專業(yè)知識與操作實踐能力的人擔任相應的職位，以保證財務管理的順利進行。另一方面要針對房地產(chǎn)企業(yè)各部門的特性，有針對性地開展財務知識普及，組織相應的財務理論與實踐的培訓，提高各部門對企業(yè)現(xiàn)金流管理的重視度。

　　（三）完善現(xiàn)金流管理體系

　　由于現(xiàn)金流是房地產(chǎn)企業(yè)日常運營的大動脈，完善的現(xiàn)金流管理對于房地產(chǎn)企業(yè)而言顯得十分必要。在現(xiàn)金流管理體系的構建上，首先房地產(chǎn)企業(yè)應將現(xiàn)金流管理權集中至財務部門，由財務部執(zhí)行企業(yè)現(xiàn)金流出的審批，同時，根據(jù)業(yè)務規(guī)模在財務部下屬單位設置兩級不同的現(xiàn)金使用權限，按照收支兩條線管理方式嚴格實施企業(yè)現(xiàn)金流管理[2]；其次，保證企業(yè)資金三級權限管理制度的執(zhí)行，將資金按照規(guī)定的時限及時收回，確保企業(yè)管理層能夠正確掌握現(xiàn)金流的整體情況，便于資金的統(tǒng)一調(diào)度，避免資金出現(xiàn)呆賬、壞賬的現(xiàn)象。最后，房地產(chǎn)企業(yè)應規(guī)范現(xiàn)金流管理的流程，明確各職能部門或各員工的職責，以保障現(xiàn)金流管理在各環(huán)節(jié)順利開展。再者，企業(yè)應加強對現(xiàn)金流管理的階段性考核，配合相應的獎懲，以充分調(diào)動各部門積極參與現(xiàn)金流管理，為房地產(chǎn)企業(yè)資金正常流轉疏通渠道。此外，企業(yè)應重視財務信息系統(tǒng)的建立。一方面信息系統(tǒng)的建立能夠幫助企業(yè)及時跟進房地產(chǎn)項目開發(fā)實施進度，監(jiān)控成本支出與現(xiàn)金流動情況，為企業(yè)財務部及管理者正確分析財務信息提供依據(jù)。另一方面，通過財務信息系統(tǒng)的完善，及時地傳遞房地產(chǎn)企業(yè)與客戶的信息，方便與客戶進行信息的交流與溝通，跟進資金的流動，提高資金回籠的速度與效率。

　　（四）健全各環(huán)節(jié)現(xiàn)金流管理

　　現(xiàn)金流管理囊括現(xiàn)金流預算、收入和融資管理各環(huán)節(jié)。對于房地這樣需要殷實的資金為支撐的行業(yè)而言，根據(jù)企業(yè)承擔的風險，嚴格把關企業(yè)財務與資金來源狀況，同時，企業(yè)要對現(xiàn)金流進行及時的預測、分析、報告與控制以保證企業(yè)資金的正常流轉顯得十分必要。在現(xiàn)金流預算管理方面，由于房地產(chǎn)工程項目的周期通常較長，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，制定嚴格的現(xiàn)金流預算管理目標，按照年度、季度、月份將目標細化，并定期對短期現(xiàn)金流管理預算進行監(jiān)督控制，以滿足現(xiàn)金流管理符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標的需要；在現(xiàn)金流收入管理上，由于房地產(chǎn)企業(yè)收入主要來源于銷售房屋產(chǎn)品，具體應注意如下五個要點：第一，在產(chǎn)品項目開發(fā)階段，房地產(chǎn)企業(yè)要協(xié)調(diào)好各部門、各組織團體間的相互關系，盡可能完成項目產(chǎn)品的預售要求，盡早獲得預售許可證。第二，房地產(chǎn)企業(yè)要重視產(chǎn)品售后的應收款項的催收，以回籠房款。第三，提高金融財務風險的預防意識，運用多樣化的付款方式，保證開發(fā)資金按期收回[3]；在資金融資管理方面，房地產(chǎn)企業(yè)應拓寬融資渠道，避免將風險集中在銀行系統(tǒng)。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過企業(yè)信譽發(fā)行債券，運用股權或資產(chǎn)轉讓等多樣化渠道進行融資。此外，房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需要，盡量縮短項目施工期限，縮減項目開發(fā)的規(guī)模，以減少資金的需求，同時，通過開展有效的營銷策略，以保證資金及早收回。第四，保證現(xiàn)金的流動性，降低企業(yè)不必要的費用。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，需要預留資金用以保證企業(yè)后續(xù)運作，這就要求企業(yè)要對資金的使用進行合理的分配，對后期的項目施工計劃、現(xiàn)金的使用提前預測并進行相應的預算安排。第五，對于大中型的房地產(chǎn)企業(yè)在條件允許的情況下，可建立資金的統(tǒng)一集中管理機制。及時對分屬的子公司現(xiàn)金流動進行監(jiān)控，將現(xiàn)金流的管理權收歸總公司，對其進行集中統(tǒng)一管理，有利于房地產(chǎn)企業(yè)集中有效地對閑散的資金進行合理的分配與投資，同時為企業(yè)集中財力化解經(jīng)營及財務風險奠定了基礎。

　　（五）協(xié)調(diào)成本控制與現(xiàn)金流管理間的關系

　　針對房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制與現(xiàn)金流管理失衡的問題，具體應做到如下兩點：首先，房地產(chǎn)企業(yè)應重視成本控制與現(xiàn)金流管理的各個環(huán)節(jié)，不應將成本控制局限于項目的施工階段。對于房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的前期可行性研究，招投標所帶來的成本與日常工作中所產(chǎn)生的各項成本支出，均應謹慎對待，加強對現(xiàn)金管理的重視程度，對項目開發(fā)前期、企業(yè)日常工作的各環(huán)節(jié)的成本支出進行事前的預測，并給予合理的預算，以保證成本支出與現(xiàn)金流動相協(xié)調(diào)。其次，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的周期較長，房地產(chǎn)企業(yè)應正確對待成本支出與收入的關系，把握全局的發(fā)展觀，摒棄只注重短期收益的短淺目光。企業(yè)對成本的控制與現(xiàn)金流管理可以從項目的時間安排與項目的金額兩個維度進行開展。根據(jù)項目進展與企業(yè)的資金狀況，以年度、季度、月安排項目的進展，編制企業(yè)的現(xiàn)金流預算表，對企業(yè)項目的現(xiàn)金流動進行實時的監(jiān)控。同時，財務部應確保項目開展在企業(yè)的資金流動和項目安排的可控范圍之內(nèi)，對于超出的成本進行及時地調(diào)控，正確處理成本控制與現(xiàn)金流的問題。

　　五、結論

　　現(xiàn)金流包含了現(xiàn)金的流入與流出，房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流動率較高。經(jīng)濟快速發(fā)展的背后，房地產(chǎn)企業(yè)也伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的浪潮崛起，越來越多的大中小企業(yè)紛紛步入房地產(chǎn)業(yè)。然而，大部分企業(yè)只看到高額利潤，房地產(chǎn)業(yè)對資金的需求量大、具有很高的經(jīng)營與財務風險往往不被重視。現(xiàn)金流管理的重要性能夠被大多企業(yè)洞悉，但是目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流管理仍存在很多問題，這是步入房地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須正視的，同時，建立和完善企業(yè)的現(xiàn)金流管理對于房地產(chǎn)企業(yè)而言是十分必要的。

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