摘要：本文首先介紹了人力資源、人力資源管理以及人力資源管理模式等概念,然后比較分析了不同供電企業(yè)人力資源管理模式,接著通過問卷調(diào)查和訪談比較了各供電企業(yè)人力資源管理各個模塊的現(xiàn)狀資料,在此基礎上提煉出了幾種供電企業(yè)人力資源管理模式,最后,從組織結構、工作分析、薪酬制度和績效管理等方面比較了供電局人力資源管理可持續(xù)發(fā)展的措施。
　　關鍵詞：供電企業(yè)，人力資源管理，問題與對策
　　
　　隨著我國市場經(jīng)濟與電力體制改革的深入，供電企業(yè)已經(jīng)進入全面競爭的時期，供電企業(yè)如何適應由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向全面市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，這就要求供電企業(yè)必須要打造符合自身特色的核心競爭力。比如在2005年初與2009年初，由于電煤價格飛漲，各供電企業(yè)遭遇嚴峻的經(jīng)營形式，當時南網(wǎng)曾召開過一次較大規(guī)模的供電企業(yè)座談會。當時，大多數(shù)供電企業(yè)經(jīng)營狀況艱難，南網(wǎng)與華電兩大電力集團出現(xiàn)整體性虧損，其他供電企業(yè)利潤也大幅下滑。同時我們通過對多家供電企業(yè)的調(diào)查和訪談，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供電企業(yè)在人力資源管理方面顯現(xiàn)了不少與目前的環(huán)境和市場形勢不相適應的問題，這些問題如不能得到及時有效的解決，必將制約我國供電企業(yè)的深入改革和健康發(fā)展。
　　一、供電企業(yè)人力資源管理模式調(diào)查
　　1、問卷設計和樣本選擇。本次調(diào)查采用了供電企業(yè)調(diào)查問卷法，樣本的選取方法為非隨機抽樣法，調(diào)查所選擇的樣本為廣東省內(nèi)的10家供電企業(yè)。
　　2、調(diào)查結果
　�。�1）組織結構。當前煤炭企業(yè)主要采用了三種組織結構模式：直線制、直線職能制和事業(yè)部制，直線制最大優(yōu)點就是結構簡單，上下級之間等級明確，缺點是同層次部門之間聯(lián)系溝通困難，員工數(shù)量較少的企業(yè)比較適合使用；直線職能制對于每一個管理層都設置了必要的管理部門，但是卻增加了管理人員和費用；事業(yè)部制能有力調(diào)動各事業(yè)部門積極性，強化各個事業(yè)部的財務核算，但有可能會導致各部門內(nèi)部機構的重復設置，煤炭電力企業(yè)采用事業(yè)部制屬于比較少見的情況，但是按照盈利部門不同進行劃分也具有實際意義，例如除了主業(yè)煤炭發(fā)電外，其安檢公司、建筑安裝公司也有承接其他單位的設備安檢或者設備安裝調(diào)試。
　　（2）工作分析。一般來說企業(yè)進行工作分析的主體包括人力資源部門、各職能部門和專業(yè)管理咨詢公司，其優(yōu)缺點各不相同，選擇企業(yè)人力資源部門最大的優(yōu)點就是該部門對企業(yè)整體情況比較熟悉，溝通簡單；而由企業(yè)各職能部門進行工作分析，時間上可能速度較快，但是部門之間可能缺乏聯(lián)系；由外聘管理咨詢公司來進行工作分析，可能更加標準化、更加符合管理規(guī)范，但是耗時，并且成本較大。對于工作分析的結果，毫無疑問要企業(yè)能夠綜合運用于企業(yè)管理各個方面。
　　（3）薪酬制度。從煤炭電力企業(yè)來說，一般是根據(jù)崗位變動、個人業(yè)績大小以及公司利潤大小來調(diào)整，依據(jù)崗位變動調(diào)整操作簡單，但是不利于調(diào)動職工積極性，有才能的員工跳槽頻繁；根據(jù)個人業(yè)績大小調(diào)整，可以調(diào)動員工積極性，規(guī)范員工行為和價值導向，但是如果采用此種方法，必須要有嚴格的績效管理制度，要有系統(tǒng)的績效檔案，如果員工績效改進而調(diào)整不及時反會挫傷職工積極性；根據(jù)利潤大小調(diào)整可以使得員工的工作與努力方向最大限度統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展中，但是企業(yè)利潤如果不穩(wěn)定會導致工資的不穩(wěn)定。
　　（4）績效管理�？冃Э己朔椒ǘ喾N多樣，對于企業(yè)來說不一定最新的就是最好的，要根據(jù)自身特點或者行業(yè)特點選擇最適合自己的，從供電企業(yè)調(diào)查情況來看，采用量表考核法，方法簡單易行，但是考核不系統(tǒng)，不能全面反映職工的情況。關鍵績效指標(KPI)法能夠比較全面考察職工，指出員工下一步工作需要改進的方向，但是需要設計嚴格準確的指標體系，關鍵指標選取不準確或者產(chǎn)生錯位，反而會使績效考核無法進行或者難以達到考核的目的。360度考核法公開性和透明度最高，涉及人員也較多，但是考核步驟較多，時間較長，而且主觀性判斷較多。
　　二、供電企業(yè)人力資源管理模式存在的問題與對策
　　通過上述調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些老國有供電企業(yè)，冗員過多，人員素質(zhì)參差不齊，人員配置不合理，高層次人才流失現(xiàn)象嚴重。造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，但是一個關鍵因素是我國的電力體制從誕生初始就是籠罩在計劃經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的人事管理是不公開的，是不考慮競爭、發(fā)展，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的。
　　1、 存在的問題。從組織結構來說，有些老煤炭電力企業(yè)組織結構龐大，除了生產(chǎn)部門外，還有三產(chǎn)部門，而且這些三產(chǎn)部門不僅不能為企業(yè)發(fā)展提供有效支持，還耗費大量成本養(yǎng)活“庸人”，部門之間形成利益小團體，為了部門利益損公肥私，企業(yè)發(fā)展背負沉重的包袱。
　　從工作分析來看，有些企業(yè)沒有做過完整規(guī)范的工作分析，不能為電力生產(chǎn)和崗位設置提供有效的支持，崗位設置具有隨意性，有些企業(yè)雖然有工作分析并且有了崗位說明書，但崗位說明書不夠規(guī)范，有的崗位說明書有責任卻沒有相應的權力，有的崗位說明書有權力卻沒有什么責任，有的沒有寫明工作的內(nèi)容，造成職工日常工作無據(jù)可依，工作隨意性很大。
　　從薪酬制度來看，有些企業(yè)的薪酬制度還是停留在計劃經(jīng)濟時代的崗位工資制上，工資制度既沒有內(nèi)部公平性，又缺乏外部競爭性，工資結構不合理，有些企業(yè)重管理輕生產(chǎn)，對于一線職工的需求考慮較少，導致大量一線技術骨干流失，有些企業(yè)還出現(xiàn)了職工集體跳槽的情況；有的企業(yè)的工資“隨意性較大，領導高興了就多發(fā)，不高興了就少發(fā)”，工資制度不能和績效考核、企業(yè)發(fā)展情況有機結合。
　　從績效管理制度來看，有些企業(yè)不能全面了解績效考核的含義，有的“考核完了就了事”，將制定計劃然后考核計劃的完成情況當作績效管理的全部內(nèi)容；有些企業(yè)績效管理缺乏戰(zhàn)略
　　目標的牽引與指導，績效考核體系缺乏戰(zhàn)略目標的有效牽引。
　　2、解決對策。隨著我國改革深入進行與社會的核心發(fā)展，這就要求我們在企業(yè)人力資源管理中尋求“人”與“工作”的相互適應，把員工的個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有機結合在一起，樹立以人為本的管理理念。對員工的管理與開發(fā)并重，在管理中要讓每個員工明確自己的工作范圍和工作職責，完善工作分析，制定規(guī)范的崗位說明書。同時要關注人才的開發(fā)，這對于企業(yè)的員工培訓提出了更高的要求，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，培養(yǎng)高素質(zhì)復合型人才，要指定系統(tǒng)完善的人才培養(yǎng)機制，加大培訓力度。要制定系統(tǒng)全面的考核制度，完善考核標準，更為重要的就是加強執(zhí)行力的建設，有很多企業(yè)有制度，有標準，但是一用到實際就走樣，這就是因為對于企業(yè)管理制度執(zhí)行不力，要做到“有法必依，執(zhí)法必嚴”，不能在管理中搞人情、拉關系；要建立完備的績效考核檔案，對每位員工職位的升遷、工資的調(diào)整等都要做到有理有據(jù)，公平合理；績效考核結果要公開，要將績效考核結果和員工的利益掛鉤，績效考核要做到獎優(yōu)罰劣。要對培訓后的員工實行有效的管理，使他們在培訓中的技能有效應用于工作，使他們的成績得到有效的確認，并通過物質(zhì)或者精神激勵使得員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感。
　　總之，供電企業(yè)要搞好人力資源管理，必須要掌握科學的管理知識，要把人力資源管理放到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，從而使人力資源管理為企業(yè)發(fā)展提供強大的動力和不竭的發(fā)展源
　　泉。
　　
　　參考文獻：
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