摘要：當前房地產也越來越成為關注的熱點、焦點，它不僅是國民經濟的支柱產業，也與我們每個人息息相關。如何提高房地產投資的效益是一個非常廣泛的話題，本文試圖從項目進度控制涉及的幾個問題著手，探討通過有效的進度控制，更好的發揮投資的經濟效益。
　　關鍵詞：房地產;項目進度;控制;投資;探討
　　
　　房地產項目的進度控制從廣義上來講從該項目開始購置土地到完全交付使用止，即一個開發周期內項目進度控制管理，一般討論只論述在項目付諸實施的那一段，狹義的講，只包括建筑施工這個階段，這一階段是將藍圖變為實物的過程，由抽象變清晰，模糊變具體的過程。對房地產項目的進度進行有效的控制，不僅可以及時發揮投資的經濟效益，維護企業的良好的經濟秩序，還可以提高企業的經營管理水平，本文試圖從幾個方面對進度控制涉及的幾個重要問題進行探討。
　　一、設計問題。
　　也許有人會說，設計與進度關系不大，按圖施工而已，這是沒有對涉及進度的主要因素進行分析之過，設計是整個項目的關鍵，在進度控制過程中，有好的設計，猶如有好的起點，設計確定了項目施工的結構方式，主要用材料設備等，都是對進度控制產生很大影響的，特別在基礎與地下工程的施工中，好的設計對進度的控制是十分有利的，常出現一些沒有經驗的設計師在圖紙中出現施工現場很難施工的結構構件，筆者曾經施工過的一處屋面懸挑構件，在屋頂懸挑梁端部再下掛很高的薄板，現場操作難度很大，也沒有十分的必要。
　　二、施工隊伍的選擇。
　　這個問題大家都能意識到，也非常注重，一般要求通過公開招投標選擇施工隊伍，目前規范的建筑市場做法是通過媒體向市場發布招標信息，符合條件的施工單位參加投標，按照預先規定的評標辦法選擇中標人，對此辦法，有利于公平競爭，是否一定能選到最佳施工隊伍，我并不敢肯定，一般來講，建設單位一般對施工企業的市場信譽、施工水平等了解不深，通過正常招標程序選擇的隊伍往往會在今后的合作過程中產生較多的不和諧，建設單位是工程的第一負責人，而工程是終身負責制，故此建設單位應有必要加強在選擇施工企業過程中的主動權，特別是選擇那些有類似工程經驗，與建設單位配合比較協調的，有比較健全的安全質量控制體系，在建筑承包市場中技術力量足、信譽良好，特別是曾經施工過的建設單位的信息反饋不錯的施工企業，施工企業如今一般采取項目承包制，故此建議建設單位把項目班子的組成作為招標的一個評分內容。
　　如果選擇了一個好的施工單位，不但可以保質保量完成施工工程，在建設過程中可以為建設單位出謀劃策，通常建設單位在參加建設的各方主體中工程項目管理水平是最不專業的，而施工單位除設計知識外是最專業的，特別是在現場，各種需要在現場解決的問題需要建設單位人員具有十分豐富的建筑與經濟管理知識，需要協調參建各方的關系，而目前市場上的監理公司人員水平參差不齊，優良的施工企業可以在現場的各個方面為建設單位出謀劃策，彌補自身業務方面的不足，節約造價與減少工期。
　　三、項目施工過程進度控制的幾個問題。這個過程的進度目標一般就是投標單位的工期，這個工期是施工單位經過仔細測算出來的，應是正常施工情況下可以達到的，需要注意的建立實施進度控制的科學組織體系和進度控制制度，把實際進度信息不斷地反饋給控制人員，經過統計整理、分析比較后，如無偏差，體系繼續運行，如有偏差，體系將發揮調控的功能，分析偏差產生的原因及對后續工作的進度影響、總工期的影響，如有必要，對原計劃提出糾偏處理的措施，這些措施一般有技術措施、組織措施、經濟措施、合同措施幾個方面。
　　項目進度在實施過程中，往往是拖延的可能性大，大家可能都有過這方面的經歷，一個項目拖延幾個月或年把是非常普遍的，這其中有客觀存在的原因，比如政府的某項行政行為導致停工，更多的是主觀方面的因素，筆者在此提出一些需要注意的問題，共大家參考：
　　（一）溝通問題。這個問題放在第一位是因為在項目實施過程中，它時時、處處存在著，項目實施過程，各單位之間、單位各部門之間、部門內上下級之間要有暢通的渠道進行溝通，在這個過程中，出現了問題可以協商處理，而實踐中出現的大量的扯皮矛盾，基本上都是溝通不暢引起的，比如領導層決定了的某件事情，執行人員很久沒有見到相關的文件，這就是在領導的意圖與執行之間缺少了轉化過程，需要設置這樣一個轉化職能的部門或人員；同一部門之間，互相之間溝通不夠，我辦的事你不知道，你辦的事我不清楚，進度如何能正常；不同單位之間，信息交流溝通不暢，會造成指令、驗收不及時，大量問題積壓等等。
　　（二）計劃的針對性與可行性問題。這要求計劃的制訂部門本身具有較強的能力，不過于樂觀也不過于保守，對某項計劃涉及到的各種因素具有足夠的了解，并且制訂出的計劃應有一定的時間儲備，要執行時具有切實的針對性與可操作性，要能合理預見到一些常見的普通的非正常情況，比如雨季、冬季施工、中考高考期間限制等等。迫于行政與領導意志制訂的計劃可能會給執行帶來很大的困難，需要計劃制訂人不但要善于制訂，還要善于向領導解釋。如果總的控制計劃制訂了，就必須得到執行，要求部門根據該計劃制訂相應的分項計劃，比如年度計劃、分項工程計劃、月計劃等等，必須層層得到落實。
　　（三）管理的失誤。這方面延誤工期十分明顯，比施工中延誤的要大，也很容易疏忽，現場加班加點可能節約了幾天時間，一個小的失誤能延誤十多天，比如部分設計圖紙供應耽誤時間，請有關部門檢查拖延時間，業主處理問題不果斷拖延時間等等，處理以上問題，必須要責任落實到人，工作日清日畢，對拖延著要追究責任，在必要時有可靠的措施保證不延誤，比如設計部門變更審核，可以考慮采取一定的經濟措施，鼓勵設計人員加班加點，趕上進度要求。
　　（四）資金問題。作為企業來說，經濟問題是最核心的事，在資金出現緊張時，項目必然受影響，如工程款拖欠、材料設備供應不及時等，資金是進度正常的根本保證。在可能出現資金不及時的狀況下，相關雙方要盡早溝通，采取延期或支付利息等辦法，不要等到出現問題才協商。
　　對于項目進度控制過程中出現的進度偏差，一般有兩種基本策略：一是采取積極地措施，彌補或部分彌補產生的偏差；二是不采取特別的措施，在現有的基礎上，按原計劃執行。第二種情況，有可能會導致偏差越來越大，比較消極，影響總工期與經濟效益，建議少采取，第一種策略，在實施時，一般針對出現的原因采取措施，大致有以下措施：
　　1、增加資源投入，如人、材料、設備的投入量；
　　2、重新分配資源，如調整人員配備，加班或多班制；
　　3、減少工作范圍；
　　4、采取措施提高勞動效率和勞動生產率；
　　5、在合同允許范圍內采取分包等措施轉移任務；
　　6、采取流水施工；
　　7、修改施工方案趕進度，如采取商品砼代替現場拌制。
　　項目總體的進度控制應該是一個不斷進行的動態主動控制過程，，也是一個循環進行的過程，在編制進度計劃時，根據項目的實際情況，編制具有一定彈性、可操作性強的計劃，在執行過程中及時檢查比較分析、確定調整措施、再計劃，不斷循環，同時進度控制是一個復雜的過程，與成本、質量、安全控制等息息相關，與影響它的因素之間是對立統一的過程，我們采取的每一種方案都會有它的適用條件及限制，拋開其他因素，單獨強調進度或其他是片面的，在實際操作中，應把以上問題結合起來總和考慮。

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