②將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產生的原因，并采取有效的糾偏措施。
　　③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失;對于盈虧比例異常的現象，則要特別重視，并在查明原因的基礎上，采取果斷措施，盡快加以糾正。
　　④定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異;如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況，應針對責、權、利不到位的原因，調整有關各方的關系，落實權、利相結合的原則，使成本控制工作得以順利進行。
　　⑷勞務分包費用的控制
　　施工企業進行勞務分包時，可勞務談判，確定分包隊伍，也可勞務招標合理低價，選擇優秀的勞務隊伍。
　　首先，施工企業應盡可能采納比較有競爭力的、有信譽的勞務隊伍參與施工。第二，不要無原則的壓低勞務分包單價。許多競爭立力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標。低價中標后，為完成合同，或盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員積極性低下，或與施工單位討價還價，利用一切機會提高承包價。在這些措施不能湊效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，甚至停工，使施工企業的利益受到損失。第三設立獎罰制度，在施工質量、進度、安全達到要求的情況下，對勞務隊伍進行獎勵，以提高勞務隊伍的積極性，達到共贏的目的。
　　2、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本
　　項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。
　　3、建立以項目經理為核心的成本責任中心
　　施工項目是以項目經理為核心相對獨立的經濟實體，項目經理部包括了項目經理、管理人員及施工作業人員，在這些人員之間建立一個以項目經理為中心的管理體制。企業應把成本控制權放在項目部，在項目部建立責任成本中心，項目經理作為該責任中心的負責人，全權負責項目的成本控制。由項目經理依據細化和分解的責任成本，負責把該中心的成本分解給每個人，每個人的職責分工明確，崗位不同分工不同并賦予相應的權利，同時還可與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。此外，要把個人利益與項目成本控制指標掛鉤，嚴格考核，獎優罰劣，使項目部的每個人、每個崗位都人盡其才、愛崗敬業，充分調動員工的積極性。
　　
　　四、 竣工結算階段的成本控制
　　1、 強化索賠觀念，加強索賠管理
　　在競爭日趨激烈的市場中，施工企業面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養索賠的管理能力，提高合理管理水平。
　　2、 用好調價文件，正確計算價差，及時辦理結算
　　隨著市場經濟的不斷完善，各種價格要素由市場調節，在工程建設活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內工程主要采用調價系數和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調值公式法進行調價。實踐證明，承包商通過價格調整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調價公式中的各種價格指數及各種可變因素和不變因素的調價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。
　　
　　因此，項目成本管理是建筑施工項目管理的關鍵環節，要對項目施工全過程進行控制，最有效提高建筑施工企業的盈利水平。
　　參考文獻
　　⑴《建設工程項目管理》丁士昭建筑工業出版社2004
　　⑵《施工企業現代成本管理模式》孫三友建筑工業出版社2007

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